среда, 11 декабря 2013 г.

Про актуальную обратную связь, Черчилля и умение видеть жизнь такой, как она есть на самом деле

Наткнулся вчера на статью о "прогулочном менеджменте Черчилля". Что зацепило сразу, так то, что перевод английского термина MBWA (Management by Walking Around) как "прогулочный" лично мне показалось до крайности неудачным. Что это за управление во время прогулки? Прогулка - это когда человек не занимается управлением, а получает удовольствие от рассматривания видов, посещения интересных мест или физической активности. В оригинальном значении MBWA - это методика управления, связанная с постоянным и непосредственным контактом больших начальников с низовыми работниками, с хаотическим и незапланированным ранее присутствием высших управленцев на объекте, их общением с случайно выбранными, а не отобранными ранее специально для этой цели, конечными потребителями. Нет при этом никакой прогулки, а есть постоянные и хаотические "выходы в поля". Даже наиболее близкий по логике и по лингвистике термин "управление мимоходом" не в полном смысле, по моему мнению, отражает это понятие, потому что "мимоходность" предполагает некоторую побочность, вторичность процесса управления. А на самом деле никакой "побочности" нету, а есть попытка добросовестных начальников пробиться через кокон преград, которые окружают управленца высокого ранга, и получить актуальную информацию из первых рук, как же все-таки у него работает предприятие и о чем думает народ.

Ни в коей мере не оспариваю квалификацию Черчилля в качестве "эффективного менеджера". Тут даже говорить не о чем, он был не только опытным политиком, но и действительно квалифицированным управленцем. Для любого управленца, если у него присутствует хотя бы толика общего интеллекта, необходим канал получения объективной обратной связи о результатах реализации принятых решениях. Черчилль пользовался для этого простым приемом - сам ходил по объектам, летал по городам, задавал вопросы пожарным, солдатам, морякам, медсестрам и рабочим аэродромов. В Британии времен Черчилля это работало. В России начала XXI века - нет. Попробовал бы наш президент найти себе рабочего для диалога! Для Путина вон от стерхов до амфор - все готовят отдельно, если надо - быстро будут менять по ходу его движения не только придорожных рабочих, но и все ближайшее население. Я помню инаугурацию Путина - по пустой Москве плывут лимузины... Жутковатое зрелище. Посмотрел бы я, кого бы он в опустевшем городе спросил, например, о пробках на дорогах! Бравый сотрудник ФСО, которого ему бы нашли после некоторой заминки, авторитетно бы заявил, что никаких пробок отродясь в Москве не было, и это, кстати, подтверждает и собственный опыт Путина передвижения по дорогам!

Но отложим в сторону президентов. Посмотрим, работает ли судорожное "выбегание в народ" для руководителей уровня начальника департамента. Такие руководители - не президенты, для них специальных рабочих подбирать не будут. Только пользы от этих выходов во многих областях будет мало. Может, в автомобилестроении, машиностроении, в строительстве толк и будет, я не знаю. А вот в ИТ нет более разрушительного действия, чем выход руководителя в массы. Они же, сердешные наши боссы, в кодах на экране мало что поймут, пробегая бодрой трусцой мимо программиста. Однако, чтобы проявить себя и чтобы народ почувствовал, что руководитель с ними (ну и чтобы не зря время терять), боссы будут просто-таки обязаны оценить его, программиста, стрижку, его внешний вид и порядок на столе! Ну или порядок в офисе. Или цвет и форму кнопок в интерфейсе разрабатываемого приложения. Или еще какую-нибудь фигню. А когда начальник уходит, озадаченные исполнители выдыхают и в глубине души надеются, что босс больше никогда не найдет дорогу в их скромную комнатуху. Почему так? Что, руководители департаментов у нас настолько отсталее Черчилля в части управленческих талантов?

Нет, дело не в их отсталости. Дело в том, что в куче областей (и ИТ в их числе) получить достоверную значимую для общего дела информацию наскоком невозможно! Там нельзя вот так прийти, окинуть взглядом поле, и сказать: "Вот красота, воронки засыпали, но плохо, что щебенкой, надо асфальтировать!". В таких областях разработка правдивых механизмов отчетности и метрик качества управления - это отдельная работа, причем работа сложная и нетривиальная. На эту работу нужно тратить ресурсы и привлекать к ней подготовленных квалифицированных людей. И никакие исторические аналогии впрямую не работают. Здесь каждый управленец решает задачу получения информации по-своему. Как я считаю, именно способность получать качественную достоверную информацию такого рода можно считать одним из критериев того, насколько управленец квалифицированный.

Поэтому не зря тот же Черчилль не просто носился, как угорелый, по всей стране, но и сформировал отдел статистики (о чем очень разумно было упомянуто в приведенной статье), создал систему метрик, с помощью которой оценивал работу Адмиралтейства, и никогда не оставлял на самотек выданных им поручений. А вот нужно ли бы для контроля этих поручений "выходить в поля" - это тема отдельной дискуссии. Прямое копирование управленческого стиля хороших руководителей само по себе не сделает Вас (или кого бы то ни было) хорошим руководителем. Любую информацию нужно адаптировать и применять вдумчиво.

Чего я вам всем и желаю.

пятница, 29 ноября 2013 г.

Полезная картинка - как правильно использовать время и силы


Очень понравилась эта картинка, по разным причинам. Во-первых, стилем и качеством подачи информации: без воды, наглядно, но не скучно. Во-вторых, полезностью и действенностью рекомендаций. А в-третьих, позволяет красиво проиллюстрировать использования карт памяти в повседневной жизни. 

Картинка кликабельна.

воскресенье, 10 ноября 2013 г.

Банкиры, глаголящие глубокие истины на радость нам, сирым

Существует предубеждение, что широким народным массам не нужна виртуализация банковских услуг. На самом деле она и не нужна. Необходимо то удобство, которое она дает. Если вы спросите посетителей торгового центра в выходной день: «Вы за виртуализацию услуг банка или нет?»- они вряд ли ответят вам взвешенно, скорее всего, отмахнутся. Если спросить иначе: «Вам будет удобнее, если заявку на кредит вы сможете отправить через интернет у себя дома, а не в офисе банка?» — ответ будет другой, более конкретный. Люди выбирают не виртуализацию, не инновации, а собственную выгоду. Когда не надо плестись несколько кварталов по улице, а то и ехать на машине или общественном транспорте, — это выгода. Когда все делается за несколько секунд, – это выгода.
Эту тривиальную мысль высказал директор по маркетингу (!!!!)  одного банка корреспонденту федерального делового портала. Я молчу за тот портал и за того директора, которые обращаются со своими читателями, что с детьми малыми, может, они действительно не могут по другому, но исключительно из вредности хочу напомнить, что и без Интернета в многих странах было вполне в ходу дистанционное банковское обслуживание без необходимости "плестись несколько кварталов по улице". Правда, банки у них, наверное, слегка отличаются от наших, впрочем, как и директора по маркетингу.

Однако в главном он прав - ИТ только тогда развивается более или менее поступательно, когда может приносить реальные конкурентные преимущества. А таких ситуаций в нашей стране не так много. Например, у банкиров такое бывает, даже у тех, кто считает своих вкладчиков имбецилами.

среда, 6 ноября 2013 г.

Об успешности и эффективности

Четыре способа предсказать провал успешного руководителя

Разницу между успешными и эффективными управленцами объяснит Михаил Боднарук. Какой тип руководства вы бы хотели выбрать для себя и своей компании – оставить след в истории или потешить тщеславие? 

===================================================

Всемерно рекомендую статью об отличиях между эффективными и успешными руководителями. Что-то похожее - это отличие между успешными и эффективными инженерами. Предлагаю читателям по аналогии с предложенным Михаилом подходом выстроить критерии отличия эффективных инженеров от успешных.

Все бы ничего, но Успешным больше платят)). Так что всегда есть искушение стать успешным вместо того, чтобы стать эффективным.

вторник, 5 ноября 2013 г.

О бизнес-образовании в России. Частное мнение специалиста.

Как лекции по лидерству доведут менеджера до увольнения?
====================================================
Обращаю внимание коллег на интересную статью на http://www.e-xecutive.ru, посвященную реалиям нынешнего бизнес-образования. Я согласен с автором, что система получения управленческих знаний у нас в стране никуда не годится. И с тем, что MBA для управленца уровня начальника отдела - это бессмысленная трата денег и времени. И с тем, что начальники отделов - самая нуждающаяся в обучении и самая необученная категория управленцев.
И мне нравится предложенная автором система бизнес-образования.

понедельник, 4 ноября 2013 г.

О типовых ошибках управления и «морском законе» глазами «сухопутной крысы»

Совсем недавно попалась мне на глаза уже не новая, но безусловно поучительная статья Макса Андрианова «Морской закон» о двух стилях управления, назовем их условно «генеральский» и «адмиральский». Для полного понимания аргументации автора отсылаю всех желающих к оригиналу статьи по ссылке, а я обращаю внимание на следующие положения:
  1. «генеральский» стиль уместен для больших, сложных или просто растянутых в пространстве организаций, когда непосредственный контроль руководителя за всеми элементами конструкции просто невозможен. Как следствие: высокая автономность составляющих частей организации порождает явную необходимость в делегировании полномочий практически на всех уровнях.
  2. «адмиральский» стиль предполагает высокую концентрацию ресурсов и компактность инфраструктуры. Как следствие: возможность (и зачастую - необходимость!) руководителя непосредственно управлять всеми элементами подведомственной структуры, высокая оперативность управления и сверхвысокая зависимость результатов работы организации от личных качеств руководителя.
Если вывести за скобки разухабистый ЖЖ-стиль автора и то, что он, скорее всего, не получил военного образования и очень упрощенно представляет себе процесс управления эскадрой и развернутой дивизией, то в сухом остатке будут очень простые  и понятные соображения:
  • стиль управления должен определяться не предпочтениями руководителя, а структурой, размером и задачами предприятия;
  • делегирование уместно не всегда и не везде;
  • в реальной жизни почти везде не так, как должно быть.
Все положения это совершенно общие и непробиваемо истинные, потому что находятся в той же категории общеправильных мыслей, что и «некоторые из нас иногда повышают голос» и «некоторые повышают голос там, где лучше его не повышать». Но ведь основная ценность упомянутой статьи как раз в том, что она за счет образности сравнений заставляет взглянуть на ситуацию с непривычного угла зрения и, как минимум, подумать над написанным.


К сожалению, зависимость стиля управления от структуры и размера предприятия совершенно не осознается большинством руководителей всех рангов, особенно руководителями формата CIO/CEO! (Только не надо смеяться надо мной, я не собираюсь директоров учить тому, как руководить, у них для этого другие люди есть. Я просто размышляю для удовольствия и пользы дела.) Налицо постоянные попытки в крупных корпорациях с давно применяемыми, работающими, но неповоротливыми регламентами и растянутым «фронтом» насадить «адмиральский» стиль управления, когда руководитель вмешивается в рисование кнопок на экране рядовым программистом, а начальники отделов и управлений лишены требуемой для их работы автономности в управлении и распределении хотя бы толики ресурсов. И с другой стороны - в небольших фирмах играют в делегирование полномочий и ресурсов при ярко выраженной необходимости в централизации, которая очень четко подчиняет все ресурсы руководителю (иногда - верховному и единственному) и требует его личной ответственности за принятые решения.


Проблемы делегирования для небольших фирм

Типовая ситуация в небольшой фирме такова. Работает некая организация, и ее структура предполагает «адмиральский» стиль управления: все на виду, все ресурсы концентрированы, от рядового сотрудника до директора - две-три ступени и, условно говоря, все в одной столовке харчуются. В какой-то момент руководитель группы начинает «зашиваться», не справляется с поставленными задачами. Что делает его непосредственный начальник в реальной жизни? Он говорит: «у тебя люди в подчинении, делегируй им работу». И попадает этим советом пальцем в небо.

Почему? Потому что делегирование без полномочий (хотя бы в виде большей самостоятельности и возможности управлять некоторыми ресурсами) является просто дополнительным хомутом на шею подчиненному. А полномочия руководитель группы делегировать не может, потому что все ресурсы строго централизованные, все распределяет босс едва ли не единолично! Конечно, приличный подчиненный будет выполнять это поручение, но не называйте его делегированием, ему просто повесили дополнительную работу за ту же зарплату, и отношение к этой работе будет соответствующим! Более того, в небольшой фирме ты передаешь свою работу подчиненному, а на следующий день босс вмешивается (помните, дистанция до директора короткая и он сам легко поручает что-то через голову непосредственных руководителей) и дает другое указание. Что будет дальше? А дальше работник будет выполнять то, что прикажет босс, а не ваше поручение, а спросят за него с вас!

Для небольшой организации с «адмиральским» стилем управления делегирование возможно только временное, с оговоренным сроком и с оговоренными на период распределения ресурсами и для тех случаев, когда предполагается существенная автономность действий. То есть когда, пользуясь Андриановскими метафорами, небольшой корабль загружается ресурсами, получает задание и уходит от основной эскадры. Тогда капитан этого корабля становится маленьким «адмиралом», но так не происходит почти никогда.

Повторю снова: в небольших и средних фирмах (и автономных подразделениях) под видом делегирования просто спихивается работа на подчиненных. И поэтому в таких структурах если руководитель видит, что кто-то не справляется с работой, то он должен либо поменять подчиненного на более подготовленного и работоспособного, либо разгрузить его, перераспределив работу. Потому как его неавтономный во всех отношениях, затраханный начальник отдела никому ничего не может делегировать просто потому, что никакими личными ресурсами он не обладает, и является по своей сути просто инструментом реализации воли своего руководителя, увы.

При этом не надо думать, что успешными начальниками групп и отделов в «адмиральских» фирмах становятся сплошь безинициативные идиоты, для нормального человека везде есть место для творчества и успеха, просто надо понимать ограничения структуры, в которую вы пришли работать, и особенности того, как проявляется стиль вашего начальника в рамках этой структуры.

Типовые структурные ошибки управления в больших фирмах

А в больших фирмах, которым присущ «генеральский» стиль управления, ситуация несколько иная. Как верно замечено в исходной статье, там волей-неволей делегирование имеет место уже потому, то централизованное управление ресурсами и задачами там невозможно в принципе - просто по количественным соображениям. Там в основном встречаются ошибки, которые, пользуясь терминологией исходной статьи, можно назвать «адмирал в поле» и «клерк-полковник».

«Адмирал в поле» - это волевой руководитель, который пытается быть в курсе всего и руководить лично всем, распоряжаясь самостоятельно всеми ресурсами. При этом он смотрится, как на корове седло - вещь вроде и полезная, но неуместная. Залезая во все дырки, пытаясь лично решать все вопросы, такой руководитель упускает стратегические ценности, нервирует подчиненных, делает огромное количество лишней работы, распыляет ресурсы и в конце концов либо разваливает организацию, либо вылетает сам. Понятно, почему - «адмиральский» стиль предполагает концентрацию ресурсов, в том числе и властных, а, значит, быстрое самоличное принятие решений. В крупных организациях это не проходит, там ресурсы распылены и решения принимаются и реализуются долго. Большая организация - что македонская фаланга, неповоротливая и не терпит хаоса внутри, зато прекрасно справляется с хаосом снаружи, подминая его под себя. От фаланги можно только убежать, победить ее в лоб можно только такой же фалангой. Жесткие структуры побеждают хаос и легко интегрируют в себя и заставляют работать на общую цель куда более простые и неуправляемые исходные элементы, чем, например, «эскадра”. В фалангу можно после короткого обучения поставить совершенно неподготовленного и малограмотного варвара, и он пойдет, куда нужно - соседи справа и слева держут, копье на плече лежит, сзади ветеран подпирает. Так и в корпорации - 90% времени всем пофиг, что ты там думаешь, отработай сначала формальные регламенты, распиши документы, подготовь справки, даже если ты ничего не знаешь или не умеешь, то много дров не наломаешь, тебя перехватят на ранней стадии. А вот в отсеке на корабле за каждым матросом ветерана не поставишь, и исполнение регламента не отследишь, там свободы куда больше, и гибкости - тоже. Но и требования к человеческому материалу другие.

Так что «адмирал» в генеральской фирме - страшнее шпиона и диверсанта. Он тащит на себя одеяло ресурсов и решений, разваливает жесткую фалангу регламентов и вертикаль делегирования, пытается управлять напрямую низовыми подразделениями и упускает в результате стратегические задачи. Нет лучшего способа развалить организацию со сложившимся типом генеральского управления, чем поставить туда руководителя-«адмирала».

«Клерк-полковник» - это руководитель достаточно высокого ранга (уровня начальника управления/департамента), который принимает решения, не имея в своем распоряжении ресурсов для реализации таких решений и для делегирования их своим подчиненным. Такой «клерк-полковник» напоминает штабного полковника, который вырос до высоких звезд в штабе и является по своей сути просто транслятором указаний от верхнего руководителя низовым начальникам. Он не в состоянии активно управлять процессом уже потому, что для управления нужны кроме власти некие ресурсы, требуемые для выполнения указаний. В больших организациях почти всегда обязательно присутствует некая прослойка таких вот «клерков-полковников». Вреда от них немного - все равно они слабо влияют на процесс руководства, их влияние в основном проявляется в созыве бессмысленных совещаний и порождении ненужных бумаг, но вот скорость управления они снижают очень сильно, ну и ресурсы оттягивают у тех, кто реально занят управлением. Именно такие «клерки-полковники» и обуславливают неповоротливость корпоративных процедур управления. С другой стороны, у больших организаций ресурсов много, быстрой реакции от них никто не ждет, так что зачастую «клерки-полковники» успевают спокойно закончить свой трудовой путь, и никто из руководства даже не успевает осознать их полную бесполезность.

Какие конкретные выводы следуют из массы букв статьи Макса Андрианова и моих измышлений по этому поводу?

Во-первых, следует постоянно оценивать соответствие структуры организации, ее размера и особенностей решаемых задач принятому стилю управления. И это во многом задача для высшего руководства и консультантов по организационному развитию.

Во-вторых, нужно регулярно оценивать себя и свою организацию на наличие основных грубых ошибок, описанных у Макса и в моей статье, или на предпосылки на их возникновения. Ну хотя бы пару раз в год, силами своих специалистов или внешних консультантов.

В-третьих, нужно учить людей, от самого верха до начальников групп и отделов, потому что управление - это отдельная наука. Если пользоваться военными метафорами, то от командира отделения до командующего армией должны регулярно заниматься боевой учебой, постигая “военное дело настоящим образом”.

среда, 25 сентября 2013 г.

Готов ли LinkedIn стать основой для профессионального общения и готовы ли к этому пользователи Рунета?

Два года назад я написал заметку "Почему Рунету нужен LinkedIn?". Если коротко, то главная мысль в заметке очень проста: Рунет остро нуждается в среде общения, связанной с профессиональной деятельностью. На момент написания моей заметки было очень хорошо понятно, что такой вот профессионально-ориентированной среды в русскоязычной части Сети нет. Было унылое говно Профессионалы.ру, где хозяйничали спаммеры и рекламодатели, были узкоспециализированные МойКруг и Хабрахабр, были Фейсбук и ВКонтакте, где делились котиками, фотками на фоне пальмы и сомнительным контентом. И был LinkedIn, в котором зарождались зачатки профессиональных сообществ и хозяйничали рекрутеры.

Прошло два года. За это время МойКруг практически умер, а Хабрахабр продолжает жить и процветать в качестве айтишного пространства, причем даже среди самих айтишников занимая очень специфическую "антикорпоративную" нишу (про антикорпоративность сказано без всякого негативного подтекста, ресурсы нужны разные, особенно в ИТ, где ландшафт очень пестрый) и рекламируя свою среду рекрутинга Хантим. Вообще говоря, это свойственно для ИТ-шников: иметь отдельно свою среду профессионального общения, и отдельно - много разных сред для поиска работы в соответствии со своим психотипом. Поэтому и существует в качестве среды общения  Хабр, а для поиска работы - либо тот же "формальный" LinkedIn, либо анонимный Джинн, либо упоминаемых Хантим. Но это айтишники, они запросто рождают и раскручивают ресурсы просто потому, что им это интересно. А вот как с остальными ресурсами, с тем же LinkedIn?

А тут происходят очень интересные изменения. Во-первых, конкурентов LinkedIn в виде базовой социальной сети профессионалов как не просматривалось, так и не просматривается. Фейсбук и ВКонтакте остаются шумными социальными площадками, где можно делать все, кроме работы. Нет, работой там, конечно чисто технически заниматься можно, но большинство специалистов все-таки старается не смешивает приватную жизнь и интересы с профессиональными устремлениями. И в этом смысле ФБ и ВК чем были, тем и остались - пальмы, котики, музычка и "нажми лайк, если хочешь помочь собачке".

Во-вторых, LinkedIn мощно эволюционирует. От среды, ориентированной на рекрутеров, он медленно, но верно дрейфует в сторону среды для создания профессиональных сообществ (тьфу-тьфу-тьфу, не сглазить бы). Если еще два года назад осатанелые рекрутеры пихали свои предложения во все группы и обсуждения безнаказанно и бесконтрольно, то сейчас этот процесс более-менее упорядочен, и есть возможность стукнуть по голове особенно рьяных продвигателей своих услуг. Кроме того, появились авторские полноценные колонки и так называемые "каналы", где упорядочены такие колонки по направлениям деятельности. Владельцам профильных групп стало проще управлять материалами в группах, а пользователям ресурса - управлять своей лентой обновлений. А еще пользователи получили профили с более наглядной структурой и с возможностью располагать в нем мультимедийные материалы и документы разных типов, а также расширенные возможности бороться с особенно беспардонными спаммерами. Так что работа, на мой взгляд, идет в правильном направлении.

Но стал ли LinkedIn той самой так остро ожидаемой средой для создания профессиональных сообществ? Увы, нет. Не стал. По разным причинам. Главная, на мой взгляд та, что Рунетовское сообщество пока в полной мере не готово к использованию такого ресурса. Для чистоты рассуждений можем не говорить конкретно о LinkedIn, можно говорить о любой профессионально-ориентированной социальной сети общего назначения. Просто LinkedIn ближе всех подобрался к тому, чтобы быть такой вот "социальной сетью для решения рабочих вопросов". Казалось бы, парадокс: Рунет в чем-то нуждается, но еще к этому "чему-то" еще не готов. Но так бывает, когда вроде как смутно хочется чего-то, но еще не понятно, чего именно. Пользователи русскоязычного Интернета уже вполне понимают его ценность в части межличностного общения, они активно покупают и продают товары и услуги для себя лично, но очень вяло, осторожно завязывают рабочие контакты. Почему так вяло и нерешительно? Казалось бы, технически все для этого готово, что мешает активно использовать Интернет для решения своих профессиональных задач?

Причина номер один.Анонимность и безответственность. В реальной жизни профессионалы, общаясь в своем кругу, не обезличены. Они имеют реально существующие имя, фамилию, профессиональные опыт и репутацию. В реальной жизни так или иначе мы отвечаем перед коллегами за сказанное и сделанное. А в Интернете можно представиться кем угодно, когда угодно и где угодно. Конечно, социальные сети пытаются бороться с анонимностью и безответственностью, и LinkedIn очень сильно продвинулся в этом отношении со своим механизмом подтверждения навыков и рекомендациями. Но здесь еще предстоит сделать очень и очень многое.

Причина номер два, частично связанная с причиной номер один. Доверие (вернее, недоверие!) к информации, полученной из Сети. В настоящее время информация, выложенная в Сеть, не имеет зрелых механизмов верификации информации. То есть точно установить, является ли информация, размещенная на том или ином сайте, доверенной, нельзя. Она, информация, может быть сказана данным экспертом, а может быть им не сказана, она может быть проверена или не проверена. В реальной жизни такое случается реже, чем в Интернете, придя в Государственную научно-техническую библиотеку, и взяв в ней Вестник МГТУ им Баумана, вы вряд ли прочитаете в нем астрологический прогноз или заведомую ересь, а вот на сайте Правительства поймать ссылку на новость типа "собчак рассталась с очередным любовником" или "в продажу поступили образцы секретного психотропного оружия" - легко. И поэтому решать профессиональные вопросы, пользуясь информацией из Инета приходится с оглядкой, проверяя и перепроверяя полученные данные. Тут тоже LinkedIn мог бы помочь, потому что страницы компаний более или менее уверенно принадлежат именно этим компаниям, и специалисты зачастую хоть как-то верифицируются с помощью упомянутых в пункте 1 механизмов рекомендаций и подтверждения навыков.

Причина номер три. Техническая грамотность пользователей и доступность Интернета. Хотя в данной области благодаря прогрессу в области передачи и обработки данных наметился явный прогресс, но все равно тут еще нужно очень и очень много работать. Сейчас даже у людей, далеких от ИТ, типа врачей и прожженных гуманитариев, есть смартфоны с выходом в Интернет, и многие из них уверенно пользуются цифровыми сервисами. Еще немного - и для них станет естественным решать все, а не только частные вопросы, с помощью устройств передачи данных. Но пока еще большинство таких непрофессиональных пользователей ориентированны на потребление информации, а не на ее создание. Сообщества, они же не могут жить только энтузиастами, они станут живыми только если будет явный и недвусмысленный стимул делиться знаниями и сделать это будет легко и просто. Сейчас для не-ИТ профессиональных сообществ проблемой является и первая, и вторая часть предыдущего предложения. Работать в Интернете надо хотеть, и надо уметь. Тут тоже LinkedIn сделал многое, шагнув навстречу пользователям, но для людей, которые только-только входят в мир цифровых технологий его интерфейс сложноват, а ценность - неоднозначна.

Причина номер четыре. Отсутствие реального стимула делиться умениями и знаниями. Главный стимул для участия в профессиональных сообществах - это создание явной и однозначно привязанной к реальному человеку профессиональной репутации, которая может быть конвертирована в материальные блага. Да, энтузиазм - дело очень хорошее, и бескорыстность прекрасно влияет на карму. Но реальные сообщества могут держаться на энтузиастах, но наполняются профессионалами. Только вот делиться наши люди не очень любят - глядишь, будешь много делиться, тебя быстро подсидит более удачливый коллега! Поэтому информацию придерживают, ею делятся только в условиях более или менее стабильного профессионального окружения, и очень-очень дозированно. Для того, чтобы получить представление о том, насколько это влияет на жизнь профессиональных сообществ, сравните активность ресурсов, связанных с хобби, и профессиональных ресурсов. Там, где рыбную ловлю обсуждают любители, кипит активная жизнь, в то время как форумы корпоративных рыболовов, еле-еле коптят. Почему? Да потому! Кому это надо, бесплатно решать чьи-то рабочие вопросы? Согласен, пример я привел несколько ядовитый (профессиональных рыболовов намного меньше, чем рыбаков-любителей), но мысль, я думаю, вы вполне поняли. Позиция специалиста должна зависеть от его репутации в профессиональном сообществе, а не от уровня его родственных связей, пусть не во всех случаях, но в большинстве! Вот тут LinkedIn ничем помочь не может, увы.

Так что отвечая на вопрос, вынесенный в заголовке, я могу сказать следующее. LinkedIn многое сделал для того, чтобы стать средой для создания профессиональных сообществ, но ему еще есть куда развиваться в данном направлении. Пока он в полной мере не стал профессиональной социальной сетью, но он ближе своих конкурентов к таковой. С другой стороны, реальная потребность пользователей иметь такую сеть пока не набрала некую "критическую массу", которая бы заставила активно искать и использовать соответствующие глобальные сетевые ресурсы. Но процесс уже идет в этом направлении!

воскресенье, 8 сентября 2013 г.

Покупка Microsoft мобильной Nokia - зачем и почему?

Покупка Microsoft мобильного подразделения Nokia наводит на интересные размышления. С одной стороны, подобное приобретение не удивляет - Microsoft строит полную вертикаль своих программных решений, от мобильных телефонов и планшетов до переносных и стационарных компьютеров с серверами. В этом контексте понятно приобретение своего производителя смартфонов, и я не удивлюсь, если Microsoft возьмет, да и купит какой нибудь Dell или HP (ну или сольется с ними в смертельно-дружественных объятиях слияния-поглощения) и начнет производить не только свои телефоны, но и свои рабочие места и сервера. А почему нет? Вон Oracle купил, и производит. А IBM наоборот, свои мощности и технологии по продаже персональных ЭВМ продал китайской компании Lenovo.

Так что все-таки произошло с Nokia и что происходит с Microsoft?  Сотни аналитиков уже написали свое мнение по этому поводу, и каждый любопытный ИТ-шник уже высказался в дружеском кругу. Позволю себе высказаться и я.

Мобильная Nokia (далее по тексту я буду говорить просто - Nokia.  Конечно, я в курсе, что у Nokia eсть еще масса других активов, и мобильное подразделение - совсем не главное. Но сейчас речь пойдет именно о нем) долго если не доминировала, то играла исключительно заметную роль на рынке. Практически в каждой семье остались честно отработавшие свое, но все еще работоспособные сначала Siemens, а потом - Nokia.  Причем Nokia явно больше, потому что и в эпоху активной деятельности Siemens Nokia уже была и очень активно боролось. Потом Siemens сдулся, и большую часть его потребителей переманили на свою сторону изобретательные старательные финны. Не хочу сказать, что на рынке были только они - был и Alcatel, и масса других производителей. Но, думаю, никто не будет спорить с тем, что именно Siemens и Nokia были флагманами.

А потом, постепенно, Nokia допустила принципиальную и фатальную, на мой взгляд, ошибку - она проморгала Android, сосредоточившись сначала на своих Symbian, а потом - на чем попало, включая Windows. Nokia потеряла ориентиры и начала метаться, как, впрочем, и Microsoft. Но о Microsoft - ниже, там несколько другая история и причина метаний.

А вот почему Nokia проморгала Android? Это для меня загадка. Думаю, что она его, Android, просто недооценила. Она (вернее, ее аналитики и управленцы) недооценили не только гадкого утенка, которым был Android в своих первых реализациях, но и решимость Google довести его до чего-то удобоваримого и решимость китайцев заработать на нем денег. Nokia просто ошиблась, считая, что будет вне конкуренции со своим компактным и намного менее энергоемким и прожорливым Symbian. Эта самоуверенность и стала, я думаю, причиной той фатальной череды ошибок, которая закончилась уходом Nokia с мобильного рынка в виде самостоятельной компании.

А что же Microsoft? Эти тоже потеряли ориентиры, но по другой причине. Я думаю, что Microsoft так и не понял до сих пор, кто они такие - ИТ-корпорация или производитель бытовой техники? В наше время практически невозможно делать и то, и другое. Посмотрите на Sony - они делают компьютеры, телевизоры и фотоаппараты. Но Sony не позиционирует себя как ИТ-компанию, которая делает программное обеспечение или даже более того, формируют ИТ-ландшафт. В наше время есть две компании, которые определяют этот ландшафт: IBM и Apple. При этом обе эти компании дополняют друг друга - IBM определяет корпоративные и инфраструктурные тенденции, а Apple - тенденции в части потребительского отношения к ИТ-продукции. О том, почему именно эти две компании - как нибудь в другой раз, это тема отдельной большой статьи. Так вот, Microsoft так и не понял: кто он? Если он - корпоративная компания, ориентированная на консервативные тенденции и создание программной инфраструктуры у которой длительный срок жизни и эксплуатации, то тогда заигрывания с игровыми консолями (да простит читатель мне этот неуклюжий каламбур!) совершенно неуместны, как и пропихивание Windows на телефоны. Тогда надо именно этим и заниматься - делать долгоживущие программные продукты, серьезно менять подход к тестированию и разработке ПО, четко позиционировать свои направления развития (ибо корпоративные управленцы страсть как любят делать вид, что они понимают, куда дует ветер). А если уж полезли на рынок бытовых потребительских устройств, то убирайте свои аттестации, о которых Голубицкий написал в КомпьюТерре (здесь), снимайте галстуки, объясняйте, что ваши продукты не намного надежнее Линуксовых (а иногда - и менее надежны), и что вы ориентированны на частных пользователей и быструю смену ПО.

Microsoft же честно пытался "и невинность соблюсти, и капитал приобрести". Они пытались играть одновременно и по почти корпоративным правилам, и по правилам "потребительского ПО". Microsoft падает потому, что он неправильно понимает, какое у него место в нынешнем мире и в мире будущего. Он проиграл свою борьбу не только Apple, но и IBM. Почему проиграл IBM - понятно, не те ресурсы и непонятно с позиционированием. А почему проиграл Apple - тоже понятно, не было идеи и все те же проблемы с позиционированием.

Так что мы теперь все видим, как один аутсайдер съел другого аутсайдера в надежде, что от съеденного у него откроется второе дыхание. Не откроется. Microsoft не разорится и не исчезнет - он для этого слишком богат и он много и успешно работал раньше. Но он никогда больше не будет лидером. Он просто будет "одним из...". И это не страшно, может быть, это даже пойдет на пользу компании и индустрии в целом. Может быть, выбыв из гонки за лидерство, Microsoft сосредоточится на качестве своего ПО. А Nokia... Ну что Nokia, будет себе существовать в каком-то виде, может, даже вернет себе немного рынка среди фанатичных приверженцев "окошек". Это ведь тоже неплохо, верно? Плюрализм, мультивендорность и все дела...

суббота, 7 сентября 2013 г.

О цене и ценности информации

Буквально пару дней назад IBM представляло в России новый мейнфрейм - BC12. Приличная машинка, к ней никаких вопросов не возникает, очередной шаг в развитии платформы. Но поговорить хотелось бы не об этом. На встрече неоднократно звучала следующая цифра - за последние пару-тройку лет объем информации в Сети удвоился. Задумайтесь на секунду! Уже пару лет назад в Сети лежали основные произведения литературы и науки, основные фильмы и музыка, созданные за пару сотен последних лет. Откуда это удвоение? Что, цивилизация обнаружила скрытые библиотеки и музыкальные хранилища и бросилась их оцифровывать? Или народ массово начал писать в личные и общественные веб-журналы?

Нет, конечно. Ответ на вопрос «что за инфрормация валится в Сеть в количествах, равных тому, что уже в ней хранится», прост. Доступность Интернета, мощность носимых устройств и развитие средств хранения и передачи данных привели к тому, что мы порождаем данные просто потому, что существуем. Мы общаемся через Сеть - и порождаем данные. Нам нравится чье-то фото - мы щелкаем по кнопке «Like» - и порождаем данные. Мы фотографируем любимых женщин, детей, собак и машины на доступную теперь для всех цифровую камеру - и почти автоматически загружаем фото в Сеть.  Мы ездим в метро, передвигаемся на автомобиле - и камеры неутомимо пишут изображение, сохраняя его на корпоративные устройства хранения данных. Мы живем - и создаем поток данных, и чем дальше, тем больший поток данных мы создаем.

Это сравнимо с тем, как наша цивилизация потребляет вещественные ресурсы - ископаемые, воду, воздух. Мы существуем - и перерабатываем вещества из одних в другие, высвобождая нужную нам для существования энергию. И часть этой энергии мы теперь тратим на создание, хранение и обработку информации.

И тут подспудно возникает новый вопрос - а как быть с ценностью информации? Информацию нельзя накапливать и хранить вечно. Она, как любая сущность, имеет как ценность и цену - это цена хранения и обработки. Цену хранения можно достаточно легко оценить, она постоянно падает, но с такими темпами роста количества информации, которые мы имеем сейчас, даже с постоянно падающей ценой хранения мы рискуем вылететь в трубу. От мусора, в том числе и информационного, нужно избавляться, освобождая ресурсы, используемые для его хранения и обработки. Это как и в вещественном мире - вторичная переработка. Однако, как и с вещественным миром, в мире инфрормации есть понятие «относительной ценности». Как и вещи, которые являются мусором для одних, и обладают ценностью для других, информация, совершенно незначащая ничего для одних, может быть ценна для других. У информации нет объективной ценности, эта ценность всегда субъективна. Как и ценность вещей, кстати. Но с вещами худо-бедно научились разбираться, вещественный мусор перерабатывают с разной степенью успешности, антиквары делают свой бизнес на том, что для кого-то является мусором, и само существование проблемы вторичной переработки отходов уже не вызывает ни у кого сомнения.

А вот с информацией все намного хуже. О проблеме определения ценности информации, выработке общественно-приемлемых подходов к определению понятия «информационный мусор» мы даже еще не подошли. Информация хранится, пока хватает ресурсов ее хранить. А потом - чистая лотерея. Ее или теряют, или преобразовывают, или перемещают куда-то. Но в головах людей мысли о том, что информация, как и нечто вещественное, должна быть окружена культурой обращения с ней, пока нет. Ценность информации определяеся хаотически и неизвестно кем (а зачастую - практически никем). Мы накапливаем, сваливаем, храним и теряем информацию как попало и где попало, неся при этом постоянные, огромные (возможно  - неоценимые) потери ресурсов, вещественных и энергетических.

Я думаю, что от создания баланса между ценностью информации и ценой ее хранения и обработки зависит не только будущее ИТ-индустрии, но и общества в целом. В противном случае мы рискуем просто растратить наши ресурсы на малозначащие «лайки» и хэш-тэги, чего бы очень не хотелось.

суббота, 6 июля 2013 г.

Tier III ЦОД от КРОКа

Не так давно тут я писал о ЦОДе, сертифицированном по Tier III от компании DataSpace. Недавно по Tier III отсертифицировала свой ЦОД "Компрессор" и компания Крок. Мне всегда было интересно, как делаются эти объекты, и кроковцы оказались молодцы - они вывели два громадных поста на Хабре с фотографиями - тут и тут.

Отдельного упоминания заслуживает стиль и информационное наполнение - много правильных картинок и инфографики, все по делу и очень интересно. Но не это главное для меня сейчас.

Главное - это то, что срок окупаемости таких проектов составляет минимум 10 лет. А теперь представьте: много ли у нас коммерческих лавок, которые закладываются на инвестиционные проекты такой длительности? Думаю, что можно пересчитать по пальцам одной руки. Так что Крок определенно либо что-то знает о том, как развивается мироздание, либо просто рисковый до предела))).

А вообще - молодцы. Вместе с DataSpace и Сбербанком это третий сертифицированные по Tier III центр в России. Так держать!

пятница, 14 июня 2013 г.

О скрытых опасностях сверхлояльных сотрудников


Продолжаю размышления, навеянные активным и неформальным общением с коллегами (за что им искреннее спасибо)). Сегодня поговорим, уважаемые читатели, о сверхлояльности сотрудников, что это такое и какие с этим явлением связаны опасности.

Обычно кадровики и руководители борются за лояльность своих сотрудников. Каждому начальнику хочется, чтобы его подчиненный ценил свое рабочее место. Тогда эффективность его работы будет выше, и, если вам повезет, сотрудник будет даже иногда проявлять здоровую инициативу. Но в общем случае будет нормально, если он будет хорошо работать за свою зарплату, и не будет думать о том, как нагадить коллегам и руководству и слинять при первой же представившейся возможности. В общем, с лояльностью все ясно, о том, как выработать ее у сотрудников написано масса статей и книг, и каждый понимает, что лояльный работник лучше нелояльного.

А теперь думаем дальше. Представляем следующую ситуацию: у вас на производстве используются крайне специфическая технология, уникальная и нетиражируемая, но при этом требующая длительного времени на обучение и столь же объемных усилий. При этом у вас, чтобы завлечь работников, нормально платят - не слишком много, но и не слишком мало, вполне на уровне рынка. К вам приходит работник, и вы его долго и нудно обучаете, тратите время и силы. А он, работник, прилежно учится и постепенно получает необходимую квалификацию. На первом этапе все довольны. А что дальше?

А дальше работник понимает, что, с одной стороны, его знания неконвертируемы за пределами вашего предприятия. А с другой стороны - платят у вас неплохо. Что делает такой работник? Такой работник начинает цементировать себя на своем рабочем месте. Он не только дорожит своим рабочим местом и временем, инвестированным в освоение уникальной технологии, он делает все, чтобы именно он максимально долго находился на том стуле, где он уже находится. Он становится сверхлояльным.

Казалось бы, что может быть лучше сверхлояльного работника? Такой будет вместе с предприятием терпеть тяжелые времена, будет готов, если необходимо, переживать временное снижение зарплаты или ухудшение условий труда. Однако, как обычно, бес в подробностях. Где именно? А вот где.

Сверхлояльный сотрудник склонен к созданию собственной незаменимости. Он не только дорожит рабочим местом, он делает все, чтобы работодатель дорожил им. Он неполностью или формально документирует вверенные ему программные системы. Он дотошно и часто безуспешно подбирает себе сменщиков. Он утаивает важные подробности в организации рабочего процесса. Он создает собой опасную точку оказа - если такого сотрудника переедет трамвай, у организации будут вполне явные проблемы. Это первая проблема.

И если трамвай не переедет такого знатока, проблемы все равно будут. Сверхлояльный сотрудник всемерно ограничивает возможности с ним конкурировать. И у него есть для этого объективные причины - слабая применимость его знаний вне пределов текущего рабочего места. Так что подобрать дублера для сверхлояльного сотрудника будет непросто. Чем больше времени проходит, тем старше становится такой сотрудник, тем менее применимыми становятся его знания в других организациях, тем меньше он готов делиться этими знаниями, и тем труднее найти ему замену. Вы не можете перевести этого сотрудника на другой участок. У вас теряется возможность маневра людьми. Это вторая проблема.

Кроме того, те знания, которые сделали сотрудника незаменимым, обычно связаны с какой-то технологией. Незаменимость сотрудника делает незаменимой и ту технологию (или вид деятельности вообще), на которой сидит этот сотрудник. Это - третья проблема, потеря маневра технологиями или рабочими процессами. Фактически уникальные и закрепленные в сотруднике знания и технологии перестают быть собственностью предприятия, они становятся собственностью сотрудника и позволяют манипулировать руководством. Уже одна эта проблема - потеря маневра в области рабочих процессов и технологий -  может так понизить конкурентноспособность предприятия, что оно просто утонет!

Хотите примеров? Легко. Я работаю с мейнфреймами, и видел ситуации, когда сверхлояльные сотрудники так долго искусственно сдерживали развитие программного обеспечения, что стоимость поддержки унаследованной инфраструктуры делало нерентабельным весь ИТ-отдел в глазах нового собственника. Те, кто знает меня лично, в курсе того, что мейнфреймы - это моя давняя профессиональная любовь и сфера профессиональных интересов. Так вот, я полагаю, что именно руками сверхлояльных сотрудников было утоплено больше мейнфреймов, чем руками неумелых управленцев. Именно сверхлояльные сотрудники (как правило - очень порядочные люди и уникальные специалисты), стояли насмерть, но не отдавали информацию по системным требованиям к эксплуатируемым информационным системам и задачам, именно они делали невозможным переход на новые версии общего и системного программного обеспечения, и именно они в конечном итоге в новых экономических условиях сделали невозможным эксплуатацию мейнфреймов, выдавив с работы себя и своих коллег.

Я уверен, что везде, где есть уникальные технологии или сверх ценные клиенты, или особо сложные контракты, или еще какие-либо особенные, нетиражируемые рабочие процессы, появляется опасность попасть в ловушку сверхлояльности. И задача управленца - понимать эту опасность. Как всегда, хорошая работа - это умение построить баланс между процессом создания лояльности и борьбой со сверхлояльностью, к чему и нужно стремиться.

четверг, 13 июня 2013 г.

Об управленческих талантах и социальных лифтах, часть вторая

Как и обещано, часть вторая, о шансах и особенностях управления в современной России. Продолжение, начало тут.

Загадка Диминого взлета перестала быть загадкой совершенно случайно. Личные контакты, друзья друзей и просто случайное стечение обстоятельств привели меня в ситуацию, когда моим собеседником оказался тот самый человек, на чьи деньги было создано Димино предприятие. Более того, у этого человека было время и желание со мной поговорить. Для определенности назовем этого человека НН. Так вот, НН - человек уважаемый и очень состоятельный. Он не олигарх, наверное, но где-то очень близко. При этом он старается не быть на виду, занимая посты заместителя (но никогда - руководителя!) в нескольких интересных прибыльных предприятиях, созданных с государственным участием. Дядька он оказался настолько умным,  эрудированным и обаятельным, что время разговора с ним пролетело просто незаметно. Редко встречаешь собеседников, особенно в среде состоявшихся предпринимателей, с такой харизмой, самостоятельностью мышления и готовностью понять альтернативную точку зрения. Если есть ситуации, когда понятно, что человек заслуживает тех денег, которые у него есть - то это именно та самая ситуация. И на разговор о Диме вырулил именно НН, когда мы начали говорить о талантах управленцев, о ценности из знаний и так далее.

В общем, все оказалось довольно просто. У НН есть некоторое количество таких вот успешных нишевых предприятий, куда он назначает людей Диминого типа, таких вот недалеких, но абсолютно лояльных. «Ты думаешь, я не вижу, что у Димы только одна извилина, и та - от кепки?» - говорил НН. «Конечно, вижу. Но главное - что сам Дима об этом твердо знает! И он знает, что все эти машинки и домики он бы никогда не получил, если бы не я. А еще он знает, что даже если он с какого-то перепуга отожмет у меня предприятие, то он с ним не справится - мозгов не хватит, да и связей тоже. Кроме того, это не в его правилах игры - обманывать благодетелей, пусть даже за деньги или по глупости. Мне такие люди нужны, которые знают, что они без меня - пустое место».

«Слушайте, НН - говорил ему я - ну ведь нихренашеньки же не умеют они, такие люди. Ни развивать предприятие, ни даже оперативное управление осуществлять. Дима же даже старшим группы в своей лаборатории был номинальным, просто в силу опыта и преданности своему начальнику отдела. Он же предприятие может просто угробить не своими действиями, а своим бездействием!»

«Э нет, -  говорил мне НН - это мы ему не дадим. Во-первых, процветание предприятия у нас в стране очень в малой степени зависит от талантов управляющего. Оно в куда большей степени зависит от того, как реальный вледелец или куратор построил свои отношения с властью. Один правительственный контракт на правильных условиях - и конкуренты нервно курят в сторонке, а именно получением таких вкусных контрактов я и занимаюсь. Я только вначале дал деньги и запустил процесс, а теперь я просто обеспечиваю правильное взаимодействие с государственными органами, так что и работа будет у предприятия, и защита. Поэтому если что, то от внешних для преприятия проблем мы легко отобьемься, лишь бы внутри разлада не было. А вот чтобы не было разлада внутри, есть во-вторых: очень толковые замы-управленцы, хорошо подготовленные аудиторы и вменяемый гендир на предприятии. Они Диме дров наломать не дадут. А он, в свою очередь, своей тупостью и преданностью не даст им мой бизнес из-под меня вывести и к другому куратору перебежать, не говоря уже о полностью самостоятельном плавании. Дима - это не только мои глаза и уши, это - якорь».

Вот и вся разгадка, дорогие мои читатели, хе-хе. Собственно, об этом можно было догадаться уже в самом начале повествования, я тоже догадывался, когда узнал о такой удивительной метаморфозе Димочки, но мне нужно было получить некое подтверждение, что так оно и есть на самом деле. Ларчик открывался очень просто - Дима, как и подобные ему, работает «оком владельца», фактически - «смотрящим», человеком, главные и востребованные таланты которого - безоговорочная преданность плюс отсутствие собственных способностей и устремлений. Именно благодаря им Дима вошел в тот самый «социальный лифт», который поднял его в верхний сегмент общества. Он в точности соответствовал отведенной ему роли, нужно было только столкнуть его с места, заставить заинтересоваться деньгами, рискнуть изменить свою жизнь. Для этого, я так понимаю, задействовали его жену. Подробностей я не знаю, но толи мама у нее болела, и нужны были большие деньги чтобы попытаться ее вылечить, толи сама жена просто взяла Диму за шкирку и вытащила из его уютного институтика - не берусь фантазировать, да это и не важно, ведь деньги в определенном количестве сами по себе становятся хорошим стимулом. Кроме того, Димка всегда любил садики, виноградики, помидорчики и прочее, видимо, искушение поставить тепличку и радоваться плодам рук своих (в совокупности с остальными факторами) побудили согласиться на сделанное в нужной атмосфере предложение))).

Собственно, ну и что тут такого? Ну нанял одаренный человек посредственного, чтобы тот приглядывал за его предприятием, подумаешь! Но ситуация не так проста, как кажется на первый взгляд. На самом деле, перед нами наглядно был развернут пример так называемого «отрицательного отбора». Ведь в природе как? Выигрывает тот, чью качества лучше подходят для окружающей среды. Тогда эти качества начинают закрепляться. Если в обществе закрепляются инициатива, рискованность, компетентность - общество развивается. А что закрепляется в ситуации с Димой? Закрепляется посредственность и лояльность. Ведь Дима будет вольно или невольно самим фактом своего положения показывать тем самым толковым замам, гендиру и аудиторам, что его талант ценится выше их знаний, умений и инициативы. Более того, я думаю, что Дима рано или поздно будет расставлять на разные места таких же, как он - недалеких, но преданных. В нормальных условиях предприятие, где у руля стоят посредственности, будет менее конкурентноспособным, чем то, где нормальные амбициозные и компетентные управленцы. Но у нас, где успех предприятия зависит от способностей куратора и от его близости к власти, начинается стремительная деградация управленческих навыков. Этот процесс сейчас раскручен со страшной силой, уже от уровня студентов. И страшно то, что умные понимают это раньше, и становятся (или удачно притворяются) вот такими Димами. А посредственность - это такая маска, которую, единожды одев, трудно снять без последствий.

Нынешняя система кует и кормит бездарностей. Она отбирает и поощряет тех, кто преданн и недалек, а те, кто умен и компетентен, фактически работают вопреки тенденции. И если ситуация не изменится, нас ждет масса проблем на всех уровнях, причем таких, что просто деньгами мы с ними не справимся, их же еще потратить надо правильно! Так что меньше иллюзий, коллеги, и постарайтесь уберечь нелояльных, противных, пусть даже отвратительных, но умных и компетентных подчиненных. Иначе никаких шансов на будущее у нас нет.

вторник, 11 июня 2013 г.

Об управленческих талантах и социальных лифтах, часть первая


Как это часто бывает, к написанию заметки подтолкнул разговор. Вернее, несколько разговоров и анализ жизненных ситуаций. Поскольку при попытке втиснуть все в одну заметку оная разрослась до несусветных размеров, я разбил все на несколько частей - и писать, и читать будет проще.

Часть 1, о причудах жизненного успеха. Есть у меня один приятель, из давнего-давнего времени, я знаю его больше двадцати лет. Для определенности назовем его Дима. Каждый человек чем-то примечателен, так вот Дима был примечателен своей ограниченностью. И дураком он не был, это совершенно точно. Но вот ограничен и недалек сверх всякой меры. Книги он практически не читает, вообще, даже донцовоподобные. Во время учебы как-то сдавал на «трояк», не особо заморачиваясь, дожимая преподавателей в основном посещаемостью и наличием конспекта. При этом Дима, как я уже говорил, неглуп и даже неленив, то вот этого минимума качеств на «тройку» хватало всегда. Даже шустрости или жадности у него не было в примечательных количествах, вот хоть тресни! И вообще, какое деятельное качество ни возьми, оно у Димы присутствовало в ограниченных, незначительных количествах. То есть, как я и говорил выше, Дима - просто канонический образец ограниченности.

При этом в коллективе его любили. Знаете, почему? Потому что Дима прекрасно знал, что ограничен, и на подколки по этому поводу не обижался никогда. Зато был абсолютно, стопроцентно лоялен тем, кто его хоть в малейшей степени поддерживал и выполнял данные ему обещания. Например, если надо было покрасить окна в кабинете физики и получить за это зачет, то он вызывался в первых рядах, шел и добросовестно красил, хотя посещаемость и наличие конспекта гарантировало ему зачет и без покраски. Зачем тогда шел? Потому что его просил об этом староста, который держит слово и не дает Диму в обиду в пределах своих полномочий.

В отношении своих жизненных перспектив Дима тоже никогда не страдал иллюзиями. Пределом его жизненных устремлений была спокойная работа за зарплату, которая бы обеспечивала покрытие его небольших жизненных потребностей, потому что, как уже было отмечено, жадности в нем тоже не было в примечательных количествах. При этом спокойствие и понятность работы он всегда ценил больше денежности.

Смутные 90-е годы и эпоха накопления первоначального капитала ничего особенного Диме не принесла - ограниченные способности и отсутствие жадности уберегло его как от богатства, так и от сопутствующих желанию разбогатеть проблем. Он работал в каком-то институте на должности замзавлаба, институт делал какие-то хозрасчетные работы на благо промышленности и в рамках внешнеторговых контактов, поэтому зарплату платили вовремя и работа была в умеренных количествах. Дима не бедствовал, но и не процветал, он пребывал в состоянии динамического равновесия, спокойно лысел и растил детей совместно со своей женой, о которой я ничего не знаю.

И вот недавно мы встречались с приятелями после некоторого перерыва, и я узнал любопытные вещи. Дима, как оказалось, ездит на дорогущей машине, построил большой дом в недалеком Подмосковье, и руководит неким бизнесом. Откуда этот бизнес взялся у Димы и как он умудряется им руководить - для меня было загадкой, поскольку еще года три-четыре назад ничего подобного у него не было. Беглый поиск по Инету не дал ничего, Дима не числился в учредителях предприятия, а предприятие уверенно крутилось в своей нише и было в этой нише достаточно заметным. При этом никакой публичности у Димы тоже не было - ни интервью, ни статьи о нем, хотя другие, связанные с предприятием, люди так или иначе были засвечены. Не могу сказать, что данная ситуация нас, знающих его много-много лет, сильно заинтересовала, но то, что удивила и заинтриговала - это точно. Дима от прямых и косвенных вопросов отшучивался и ускользал, рассказывая всякую туфту, что «вот, дали уважаемые люди денег, решил поработать на себя, мне повезло, бла-бла-бла», хотя все, кто знал Диму хоть в половину так, как знали мы, отлично понимали, что правды тут нет и ответы ничего не объясняют. Каждый, кто поговорил бы с Димой пару часов, не дал бы ему ни копейки, а главное - ему бы и в голову не пришло просить деньги и заниматься бизнесом, потому что ему и так было нормально, а инициатива у него была точно под стать своим потребностям и способностям, то есть очень ограниченной! Ситуация усугублялась тем, что область, в которой работало Димино предприятие, к его образованию не имело никакого отношения, а  за столь короткое время стать профессионалом было бы сложно (если не невозможно) не только Диме, но и куда более одаренному человеку. В общем, встреча кончилась, вопросы остались, и я просто на них забил болт. Мало ли какой финт выбросит удача! Может, Димка поймал свой шанс, ну и молодец, парень он неплохой и незлобивый, почему бы и не стать ему состоятельным? Попутного ветра ему и семь футов под килем.

А Дима продолжал рассекать по Москве на авто премиум-класса, работая пару часов в день по выбранному для себя графику и интригуя нас самим фактом своего существования. Но самое удивительное в этой истории не существование вот такого загадочного Димы, а то, что таких димоподобных успешных предпринимателей в последнее время мне попалось уже несколько. Все они -  люди добродушные, доброжелательные, хотя и ограниченные, имеют поверхностное или отсутствующее образование, при этом управляют успешными предприятиями, никогда и нигде до этого не блеснув никакими предпринимательскими или управленческими талантами. Вот это заставило меня задуматься и ожидать шанса разобраться в данной ситуации. И такой шанс недавно представился.

О причинах Диминого взлета и управленческих тенденциях -  в продолжении, если оно вообще будет.

воскресенье, 19 мая 2013 г.

О некоторых аспектах «облачных» сервисов. Часть 3. Безопасность.

Итак, теперь понятно, что есть «облака», зачем они и то, что они никакой халявы не несут. Теперь поговорим о четвертом аспекте - о безопасности.

При использовании «облачных» технологий программы и данные различных пользователей автоматически замешиваются на одном и том же оборудовании. Если используется технология виртуализации, то разные виртуальные машины, принадлежащие разным пользователям, работают на одном и том же аппаратном сервере. Если не используются технологии виртуализации (хотя таких публичных «облаков», наверное, не существует, а в частных «облаках» применяют другие подходы к оцениванию рисков) и выделение по требованию идет на уровне целых серверов или другого аппаратного обеспечения, то как минимум замешивается в кучу трафик. А теперь вопрос - нормально ли то, что на одном и том же оборудовании обрабатывается, хранися и передается информация разного уровня доступа? И что управление разграничением доступа передано в руки третьих лиц или несертифицированного программного обеспечения?

Конечно, можно выделить отдельное оборудование для таких вот особенных фрагментов «облака». Или докупить специализированного ПО для разграничения доступа и шифрования. Или сделать все это одновременно. НО! Вы заплатите за это. Безопасность вообще стоит дорого, безопасность в «облаках» стоит еще дороже! Почему так? Потому что:

  • специалистов по оценке угроз, сертификации ПО и по построению безопасных «облачных» сред мало, конкуренции почти нет, и, как результат - стоят они дороже;

  • специализированного сертифицированного ПО тоже нет, так что первые пользователи заплатят за сертификацию больше, чем те, кто придет уже на освоенное поле деятельности;

  • разграничение доступа в публичных облаках требует более сложных, и, как результат, более дорогих программных средств распределения доступа, потому что сами конфигурации применяемого ПО и оборудования в динамически реконфигурируемых структурах более сложные (а «облака» - это как раз динамические среды, причем подвижные куда в большей степени, чем обычные серверные конфигурации прошлого).

И, естественно, все расходы будут отнесены на пользователей (ведь больше не на кого). Так что в случае с безопасными «облаками» вы, дорогие друзья, заплатите очень и очень кругленькую сумму, и порог вхождения для создателей таких «облаков» будет высоким. А еще вам придется очень часто верить на слово провайдерам или искать очень дорогих специалистов по безопасности и верить уже им.

Такие вот дела, коллеги.

И не надо меня считать «облачным» скептиком. Я - «облачный» реалист. Я сам пользуюсь публичными «облаками», просто хочу, чтобы вокруг этой темы не было спекуляций и в новой многообещающей технологии не видели панацею от всех болезней ИТ-области. «Облака» - это просто интересный способ решения некоторых конкретных проблем, которому присущи как достоинства, так и недостатки. И в интересах всех анализировать их со всех сторон.

среда, 8 мая 2013 г.

Социалками наигрались, начинаем оттуда сваливать

Последнее время все больше моих знакомых в той или иной ситуации роняют фразу «Я удалил все и закрыл учетную запись в сети NNN». Фраза может относится к Фейсбуку, Одноклассникам, ВКонтакте или к любой другой социальной сети. Таких людей в моем кругу даже больше тех, кто никогда не имел учетных записей в социалках. Первоначально граждане активно бросились в социальные сети, находили своих знакомых и давно потерянных одноклассников, узнавали их социальный статус и достижения, кто на ком женился и так далее.

Потом прошло прозрение. Далеко не каждому хочется знать, что о его увлечениях знают малознакомые и вовсе незнакомые люди. Далеко не каждому хочется тратить время и мозги на управление доступом к своей информации. Далеко не каждый придет в восторг от навязчивых предложений, которые сыпятся к нему в «социальный» почтовый ящик. В общем, средства новые (социальные порталы), а проблемы старые (потеря своей информации и избыток ненужных данных).

И народ начал уходить в режим «только чтение» или вообще удаляться из сетей, виня при этом всех, кого только можно - проклятых спаммеров, неизбирательных в сетевых связях одноклассников, которые допустили утечку их данных тем же спаммерам, жадность администраторов социальных порталов, которая толкает их на продажу данных своих пользователей рекламщикам. Только вот мне кажется, что винить нужно самим себя.

Ну скажите на милость, кто вас тянул в эти сине-белые чертоги всяких ВКонтактов и Фейсбуков? Кто заставлял вводить все возможные данные? Кого хотели вы найти? Вам мало тех, кто рядом? Кто мешал разобраться со списками доступа и группами? Нет ответа, а тот, что есть, никому не нравится. Люди ленивы, нелюбознательны, но любопытны. Большинство пользователей Интернет-ресурсов нужны только как генератор оплаченного трафика, и, на самом деле, только таковыми и являются, потому как занимаются в основном перепостами, «лайканьем» и (самые изобретательные) размещением своих фотографий.

Те, кто понял это раньше других или вволю наигрался в кнопочки, начинают закрывать свои страницы, ограничивать доступ к ним (тогда нафига они вообще нужны были?) или вообще удаляться. Но большинство просто забрасывают свои учетные записи, создавая мертвый контент. Ровно до появления новой игрушки.

Поэтому лезут из кожи вон владельцы социальных ресурсов, обвешивают свои детища колокольчиками и бубенцами, ленточками и красивульками. Любопытных нужно держать, давать им новые звуки, картинки, возможности и прочее, как бусы туземцам. Вот и меняют стену на микроблог, добавляют Инстаграмм туда или сюда, покупают игро-писателей и модных дизайнеров, лишь бы не уходили люди за новыми игрушками. А социальная функция социальных порталов - связывать людей между собой - давно ушла на второй план. Главной, как везде в Интернете, стала функция развлечения пользователей.

пятница, 3 мая 2013 г.

О некоторых аспектах «облачных» сервисов. Часть 2. Цель и цена.

Теперь, когда понятно, что такое «облака»,  поговорим об аспекте 2: зачем нужен именно «облачный» способ предоставления ИТ-сервисов? Ответ понятен из самого определения «облаков», рассмотренного в первой статье: в «облака» осмысленно лезут из-за того, что это один из самых динамичных способов получения ИТ-услуг. Быстро попросил ресурсы, быстро получил их, быстро ввел в работу, быстро поработал, и быстро отдал. А если не отдал, то в конце месяца получил кругленький счет))).

То есть все крутится вокруг максимальной скорости удовлетворения запросов пользователя. Собственно, это и есть основная цель создания «облака» - не просто удовлетворить потребности потенциального пользователя, но и удовлетворить их быстро! И если вам это нужно - максимально динамично менять требуемое количество потребляемого процессора и дисков, иметь доступ по сети откуда угодно, и вы готовы платить за это, то «облака» - хороший способ потратить деньги.

Кстати, о деньгах. Поговорим, сколько и чем мы  за этот динамизм инфраструктуры заплатим, то есть об аспекте 3, о цене.

Аксиоматично то, что все динамические, быстро реконфигурируемые системы стоят дороже статических. Это касается не только «облаков» - система виртуализации на четырех серверах куда динамичнее просто четырех серверов, но она и дороже. И кроме средств динамичного перераспределения ресурсов нужно еще иметь некоторый избыток этих самых ресурсов, иначе нечего будет перераспределять. Гибкость, динамизм всегда стоят для того, кто это реализует, дороже, чем хорошо просчитанная статическая система! И, конечно же, если система строится на продажу или внутри компании существует внутренний биллинг, то все расходы относят на пользователей (а на кого же еще?). Кроме того, различные элементы динамической инфраструктуры стоят по разному. Например, элементы виртуальной, управляемой программно сетевой инфраструктуры могут стоить существенно дороже виртуальных вычислительных или дисковых ресурсов, и предсказать, в какой мере какие элементы понадобятся вам в решении ваших задач бывает очень сложно. Так что слухи о дешевизне «облаков» несколько преувеличенны, это как поездка на такси - если ездишь нечасто, то такси дешевле собственной машины и почти также удобно, но если ездишь много, то выгоднее своя машина или прокат техники (аренда чужого ВЦ или его элементов, или collocation-сервера). И не смотришь на цену такси, если ты ненавидишь вождение или решил, что иметь машину для тебя - непрофильный бизнес и акционеры согласились оплачивать тебе такси))).

Все сказанное - совершенно тривиально. Но при продаже «облачных» сервисов об этом почему-то не говорят - в основном все и всегда давят на то, что «облака», дескать, дешевле. Так вот, они НЕ ВСЕГДА дешевле! Будут ли они дешевле - нужно очень аккуратно считать.

В третьей части мы очень коротко поговорим о безопасности.

понедельник, 29 апреля 2013 г.

DataSpace - ЦОД Tier III в Москве

На упоминаемом мною мероприятии IDC, кроме всего прочего, президент компании DataSpace Дэвид Хэмнер рассказал работе одного из первых коммерческих Tier III центра.

Я так понимаю, что недалеко от Таганской был построен приличный ЦОД. Его отсертифицировали и сдают желающим для размещения там серверов заказчика (то есть collocation в чистом виде). Это, конечно, сильно отличается от сервисов Крока, где кроме приличной площадки можно заказать практически все, даже аренду приложений.

С другой стороны, нельзя не приветствовать появление таких предприятий. Я думаю, что услуга будет вполне востребована. Во всяком случае, на бумаге все смотрится вполне гладко.

За подробностями ходить сюда.

воскресенье, 28 апреля 2013 г.

О некоторых аспектах «облачных» сервисов. Часть 1. Понятия.

А давайте поговорим про некоторые аспекты реализации «облачной» модели предоставления вычислительных ресурсов. На последней конференции IDC в Москве безусловно отмечалась тенденция к централизации при потреблении ИТ-услуг, и основными «точками роста» в части ее реализации назывались:

  • «облачные» сервисы, куда входили все виды «облаков», частные, публичные и гибридные, предоставляемые всеми возможными способами (PaaS, IaaS, SaaS и их замес во всех возможных комбинациях)

  • мобильные сервисы, когда централизованный контент потребляется и создается с применением собственных мобильных устройств обработки данных

  • реализация BigData-структур, где хранятся, обрабатываются и реализовываются огромные массивы разнородных неструктурированных данных

  • социальные сети, где неструктурированный контент создается и потребляется в процессе социальных взаимодействий, как в рамках публичных сетей, так и внутри корпоративных систем обработки данных.

Как видно из этого перечня, «облачные» сервисы стоят на первом месте, и это вполне осмысленно, потому что тема действительно на слуху.

Я затрону только некоторые аспекты, связанные с «облаками». На самом деле, аспектов больше, просто вот сейчас поговорить хочется именно об этих.

Аспект 1. Подмена понятий, определение «облаков», и то, какую структуру можно считать облачной, а какую - нет.

суббота, 30 марта 2013 г.

Кто они, наши пользователи? Второй шаг ИТ-начальника.

После оформления в каком-то более или менее подходящем для Вас виде (или параллельно с этим процессом, но правильно расставляя приоритеты) глоссария, необходимо разобраться, для каких пользователей Вас, собственно, наняли работать.

Удивительно, как плохо ИТ-руководители среднего и верхнего звена представляют своих потребителей. Я уж не знаю, это проблема пост-советского пространства или это глобальная проблема, но я только один раз в жизни видел ИТ-руководителя, который последовательно и обстоятельно старался разобраться, с какими пользователями предстоит общаться его подчиненным. Но для меня совершенно очевидно, что без ясного понимания особенностей пользовательской аудитории невозможно четко ответить на основные принципиальные вопросы, вроде того, что нужно делать в первую очередь, и как именно это нужно делать.

Итак, чтобы представлять своих пользователей, необходимо ответить в первую очередь на следующие вопросы:

1. Каков возрастной состав пользователей, какие основные возрастные группы и каково процентное соотношение этих групп?

2. Какой образовательный состав пользователей?

3. Насколько долго пользователи работали на предприятии, где они работали раньше, каковы их основные навыки работы с инфрормацией?

4. Насколько основная работа пользователей зависит от качества работы ИТ-подразделения?

Именно ответ на эти поставленные вопросы позволит представлять, нужно ли тратить усилия на создание корпоративного портала для обмена информацией, или нужно людей хотя бы сначала приучить к использованию банальной корпоративной почты, готовы ли они изучать новые ИТ-системы и понимают ли они важность той работы, которую вы делаете.

В качестве иллюстрации привожу историю из рельной жизни. На промышленное предприятие, вполне адекватно автоматизированное для своего времени и бюджета пришел новый тольковый начальник ИТ-подразделения. На заводе к тому времени была уже вполне зрелая, созданная в советские годы система обработки информации по их основной деятельности - производственные рассчеты, складские задачи, учет продукции и так далее. Блок бухгалтерской и кадровой информации тоже вполне успешно функционировал на основе 1С и некоторого количества самописных задач. С помощью простых, но эффективных костылей всё программное обесечение было объединено в громоздкий, но успешно работающий комплекс. Главным было то, что, в силу консервативности основных заводских технологических процессов, система автоматизации вполне справлялась с поставленными задачами даже без больших усилий на модернизацию.

Возрастной состав заводских пользователей тоже был под стать применяемому ПО - большую их часть составляли сотрудники пенсионного и предпенсионного возраста, которые, как и само ПО, справлялось с поставленными задачами.

С чего же начал свою деятельность молодой начальник ИТ? С корпоративного портала! Итак небольшие финансовые и людские ресурсы заводского ИТ-блока были брошены на покупку техники, размещение заказа на создание и обучение немолодых пользователей работе с корпоративным порталом. Были потрачены почти два года работы и немалое по масштабам предприятия количество денег на работу, которая не дала в конечном итоге ничего полезного ни пользователям, ни заводу в целома. А почему? Ведь портал и возможности по быстрому обмену информацией между его пользователями - это очень полезное дело? Потому, что эта работа выполнялась без учета специфики пользователей системы, их реальных потребностей, возрастного и образовательного состава и принятых на заводе процедур обмена информацией.

Так что второе, с чего нужно начинать свеженазначенному начальнику ИТ-отдела или службы, я считаю, это с создания более или менее адекватного представления, кто является потребителем услуг вверенного ему подразделения. Тогда будет намного проще понять, что и как делать дальше.

воскресенье, 24 марта 2013 г.

С чего начать, когда не знаете, за что зацепиться?

Представим такую реалистическую ситуацию. Вас назначили мелким начальником куда-то в ИТ-службу. Ну или начальником побольше, но туда же, в ИТ-службу. Предполагается, что Вам нужно навести в ней, этой самой службе, порядок. И перед Вами вопрос: «С чего мне начать?»

Очевидно, начинать нужно с того, чтобы разобраться, что и как работает. Преждем чем улучшать, обычно хотя бы ориентируются, что и где нужно улучшить. Хотя бывает и так, что начинают с глобальной перестройки, с того, что сразу все переставляют на некие «новые рельсы», и этот подход (удивительно!) иногда работает.

Но возвращаемся к практическому вопросу, с чего надо начинать в самом-самом начале. Так вот, я бы начал с понятий, со слов. Нужно прояснить с коллегами, что и как называется.

Что такое регламент? Что такое инструкция? Что такое процедура? Чем регламент отличается от инструкции? Что считать инцидентом, что не считать? Что такое служебная записка? Что такое автоматизированное рабочее место (АРМ), а что не считается АРМ? Как называется та совокупность железяк и программных средств, с которой вы собираетесь работать - корпоративная информационная система (КИС), просто информационная система (ИС) или информационно-аналитическая система (ИАС)? Как называется и является ли частью ИС сегмент Интернета, развернутый на предприятии?

На самом деле это не такое уж и простое дело - разобраться, что и как называется. Зачастую люди, регулярно пользующиеся понятиями «регламент» и «инструкция» не могут четко ответить, что есть что. Единая система терминов и обозначений, по большому счету, должна быть разработана и утверждена заранее, и входить приложением или первой главой во все основные документы, она должна регулярно пересматриваться и уточняться.

К сожалению, я практически не знаю мест, где это делается не формально, а фактически, с пониманием важности данного процесса. Не буду объяснять, почему это важно (хотя есть масса аргументов, начиная с библейский «... В начале было слово!...» и заканчивая вполне современными бизнес-практиками и рекомендациями). Скажу по своему опыту: пока система понятий не будет уточнена, нормально общаться будет невозможно, и на эти грабли будете наступать снова и снова. Более того, если только сформулировать основные понятия и их не уточнять, уже через пару лет целый ряд терминов устареет, и это будут самые важные термины, потому что раз они устарели, то именно в этой области идет развитие, их и надо уточнять!

В общем, военные, чтобы ощутить почву под ногами, приводят в порядок внешний вид и территорию. Англичане в этой ситуации готовят и пьют чай. А ИТ-шники должны уточнять понятия и утверждать перечень аббревиатур и определений. Поверьте, с ними на земле стоять будет намного легче.

четверг, 31 января 2013 г.

Типовая структура бизнес-презентаций

Готового рецепта, как изложить свои мысли понятно для слушателей, не существует, как не существует готового рецепта создания хорошей музыки или приличных стихов. Но, к счастью, есть определенные приемы, которые опыт и время позволяют считать удачными.

Есть такие приемы и для создания бизнес-презентаций. Да, для человека, который досконально знает, что он хочет сказать, обычно не составляет проблемы создать удачную презентацию. Однако замечено, что если изложение идет по привычной для слушателей и уже опробованной канве, то они и понимают лучше, и докладчика принимают за «своего», что позволяет преодолевать социальные барьеры.

Одну из самых популярных структур такого рода презентаций нашел на сайте Александра Бурбы.




Картинка увеличивается при нажатии. Естественно, было бы глупо использовать эту структуру всегда и в полном объеме, это, скорее, материал для размышления. Нет ничего страшнее унылого однообразия, стандарты и типовые решения не должны становиться догмой и подавлять самостоятельное мышление и игру мысли. Но я считаю предложенный материал достойным того, чтобы поделиться с вами и сохранить у себя.