суббота, 27 октября 2012 г.

Обязательно к прочтению, по Вассерману

"И вновь напоминаю: в список книг, рекомендуемых мною к обязательному прочтению, входит "Анти-Дюринг" Фридриха Энгельса, где политическая экономия, как и другие общественные науки, изложена кратко и общепонятно (остальные три книги -- "Сумма технологии" Станислава Лема, "Слепой часовщик" Ричарда Докинза, "Структура реальности" Дэвида Дойча -- излагают основы естественных наук)."

Рекомендации Вассермана. Источник - его ЖЖ. Не ожидал, что он уложится в четыре книги... Обычно три, пять, десять. А тут - четыре.

воскресенье, 14 октября 2012 г.

Почему из хороших инженеров получаются плохие управленцы

Вообще говоря, то, что вынесено в заголовок, не факт. Бывает и наоборот, получаются отличные управленцы, также как и хорошие актеры или музыканты, не говоря уж о писателях. Я оставляю за читателем возможность найти, какие ВУЗы и кто по первой профессии актер Филиппенко, писатель Задорнов, и так далее. А уж приличных управленцев - огрмное количество.

Но речь пойдет не о хороших управленцах, а о плохих. Причем меня занимает больше всего именно такая ситуация, когда человек в инженерах был восхитителен, а в управленцах - ровно наоборот. Тут уж на общую тупость не спишешь, из тупых хорошие инженеры не получаются. Так что же тогда? Я думаю, основные причины следующие.

  1. Попытки все сделать самому, особенно тогда, когда сам можешь сделать лучше. О, это настоящий бич управленцев с инженерным прошлым. Даже если они не в плену иллюзий, что сами могут сделать порученную задачу лучше исполнителя, то подключение их к решению вопроса является грандиозной ошибкой. Будучи управленцами, они тогда откладывают зачастую куда более приоритетные, но скучные задачи, чтобы решить инженерную проблему. Этот инженерный перфекционизм съедает массу времени, заставляет тратит время на переключение между задачами и даже когда дает выигрыш на коротком участке проекта, как правило, тормозит проект в целом. А еще страшнее, если управленец ошибается в том, что может сделать что-то намного лучше того, кому поручено (а это тоже бывает, даже у хорошего инженера с течением времени теряется хватка, уходит свежесть мышления и устаревают знания). Тогда к указанному выше добавляются прямые потери от ошибочных действий по решению конкретной инженерной задачи.

  2. Реакция на ошибки. Что чувствует хороший инженер, когда что-то идет не так? Он чувствует личную вину, горечь и глубокое разочарование в себе, потому что если что-то идет не так, то это личная недоработка, личный просчет, личный неучет чего-то существенного. Что для управленца ситуация, когда что-то идет не так? Это нормальный рабочий фон, всегда что-то и где-то идет не так, кто-то болеет, кто-то подводит, кто-то обманывает или уходит на другую работу. Так вот, когда инженер становится управленцем, он продолжает чувствовать личную вину за каждый "косяк" всего процесса в целом, и, даже если сдерживается, то продолжает себя жрать изнутри со страшной силой. Поэтому зачастую работа управленца инженеру не приносит особого удовлетворения - психологический фон не тот, постоянно всякая фигня происходит.

  3. Круг общения. Это безумное везение, когда вокруг управленца из среды инженеров другие управленцы хотя бы из похожей среды. Намного страшнее и хуже, когда вокруг - выпускники специализированных ВУЗов с управленческими дипломами, которые всю жизнь занимаются только управлением. У них с бывшим инженером практически не совпадают системы оценок, прошлый опыт, база личных знаний и критерии оценки. Причем и те, и другие относятся друг к другу в лучшем случае с недоверием, а в худшем - с разной степенью скрытым презрением. Если в среде инженеров худо-бедно есть объективные основы для прогноза, то в управленческой деятельности (кстати, как и в военном искусстве) только потом (и то не всегда) понятно, было ли принятое решение верным или нет. Так что поводов относится к себе с недоверием или даже презрением и инженеры, и дипломированные управленцы дают с избытком. Поэтому многократно мною было видено, как напряжены инженеры на всяких управленческих тусовках.

Ну и как с этим бороться? Да как и со всеми другими проблемами - осознавать, корректировать, тренироваться. Просто хочется еще раз напомнить, что для многих инженеров повышение до управленческой должности - совсем не повышение, а лишний хомут на шею, может, и не самый тяжелый, но противный донельзя.

среда, 4 июля 2012 г.

Красота военной техники, или Не носите, мальчики, военные штаны

Примечание. Данная заметка было впервые была опубликовано мной в моем ЖЖ около года назад, и была приурочена ко дню Победы и параду. Поскольку того журнала уже нет, а высказанные соображения остались актуальными, то воспроизвожу заметку здесь в несколько отредактированном и исправленном виде.



Недавно вместе с семьей и товарищами довелось смотреть по телевизору военный парад, приуроченный к 9 мая. Так вот девушки, поглядев некоторое время на танки-пушки-пулеметы, потихоньку ретировались и занялись какими-то привычными делами. А вот мужики в своем большинстве остались смотреть до конца. Причем в основной своей массе это были молодые, до 25 лет, парни, вообще к армии отношения не имеющие и в армии не служившие. Мне неоднократно приходилось раньше смотреть парады с коллегами или просто более старшими знакомыми, и тогда в процессе просмотра проскакивали очень личные комментарии, вроде «О, смотри, это Т-90, я когда на дембель уходил, к нам они только поступать в часть начинали», или «Ты смотри, механики на новую форму тоже перешли, интересно проводами цепляются или нет» и все такое. Я, например, к ПВО отношение некоторое имел, так я на свои «Стрелы» и «Шилки» всякие смотрел, с удовольствием комментируя всякие технические и нетехнические нюансы или вспоминая «минувшие дни, и битвы, где вместе рубились они». Остальная техника, не связанная с личными опытом, волновала меня поскольку-постольку.

суббота, 16 июня 2012 г.

Управленческие алгоритмы как ресурс организации

По своей основной специальности я - военный инженер, поэтому мои управленческие навыки отрабатывались в основном для применения в строго иерархической системе управления. Разумеется, в армейской структуре есть относительно автономные звенья (в виде отдельных подразделений) и даже относительно демократизированные временные коллективы (типа рабочих или разведывательных групп, где специфика решаемых задач предполагает возможность довести до начальника мнение самого нижестоящего члена коллектива), но в основе принятия решения всегда лежит принцип единоначалия. То есть в тылу врага руководитель разведгруппы может (и даже должен!) выслушать всех, но за принятое решение отвечает только он лично.

Так что мои управленческие навыки, скажем так, специфичны. Работая в современных ИТ-коллективах, я не всегда могу эффективно их использовать, зачастую они избыточны и негибки. Например, достаточно часто младший член коллектива имеет более высокую квалификацию в частном вопросе, чем его начальники, и для пользы дела следовало бы напрямую делегировать ему ответственность за выполнение той или иной задачи, даже не ставя в известность его непосредственного руководителя, и без того загруженного своими задачами. Это только один, и не самый яркий, пример. Сплошь да рядом в нашей области гибкие, создаваемые для решения частной задачи группы с руководителями из числа низовых сотрудников, чья компетенция лучше подходит для решения некоторой конкретной проблемы, более эффективны, чем закрепленные штатным расписанием отделы со своими начальниками. Да, у молодых начальников временных рабочих групп зачастую не хватает опыта в административной области, но тут все карты в руки их штатным начальникам, решить частные административные вопросы куда легче, чем держать под контролем весь проект.

Поэтому мне приходится читать управленческие книжки и ходить на всякие семинары. На это, правда, остается не так много времени, как хочется. И вот на что я обратил внимание - ни в одной из просмотренных мною книг не рассматривался как отдельный ресурс управленческие навыки и алгоритмы! Само управление - принятие решения, собственно работы и так далее - является процессом, то есть набором действий. А вот то, какие действия, как и когда будут приниматься, то есть именно алгоритмы, закрепленные регламентами и распорядительными документами, составляющую в определенном смысле управленческий капитал, вообще выводятся за рамки процесса управления ресурсами! А значит, не планируются действия по управлению данным (весьма ценным!), ресурсом, не оценивается приращение данного ресурса или его потери, не тратятся другие ресурсы (время, деньги, люди) на его приумножение.

Конечно, явно или неявно любой руководитель понимает, что управленческие алгоритмы нужны и что они должны быть адекватными. Но в том то и беда, что неявная работа по улучшению алгоритмов управления становится просто факультативной, и ресурсы на эту работу отпускаются по остаточному принципу. А некоторых организациях существуют специальные подразделения, которые занимаются совершенствованием алгоритмов управления. Там сидят ученые мужи, которые читали намного больше книг по управлению, нежели я, и они уделяют массу времени написанию методических материалов по совершенствованию управленческого ресурса. Но беда в том, что эти мужи сидят извне, и ничего не понимают в работе конкретных подразделений, поэтому их рекомендации носят общий малополезный в конкретной жизни характер.

И что делать? Мне кажется, что для руководителя в общем и ИТ-руководителя в частности, очень важно было бы понимать, что управленческие алгоритмы имеют самостоятельную ценность, что это важный ресурс, на совершенствование которого необходимо тратить время и деньги.

А вы как думаете?

среда, 21 марта 2012 г.

О накликанных DDos-атаках и об открытом бизнесе

Не успела остыть клавиатура после моей сегодняшней заметки о желании заказчиков закрыть свои ВЦ, навеянной статьей в IBusiness, как появилась еще одна интересная информашка. Помните мою статью про оптимистов в Кроке? Да-да, вы угадали, мой проницательный читатель. Их облако уже DDoS-ят.

Молодец Руслан, оперативно и правильно в информационном плане реагирует. Надо самому про такие ситуации докладывать, чтобы не рождать слухи. Ибо ситуация проста, как правда: вынесенные в публичный доступ ресурсы уязвимы ВСЕГДА, будь они в облаке или нет. И если заказчик не в состоянии правильно оценить риски, и ему не помог в этом интегратор (или партнер, или консультант) по умыслу или по отсутствию опыта, то рано или поздно его данные и сервисы станут для него недоступны, увы.

Так что уверен: заказчик не верит аутсорсерам, потому что они обманывают, и не верит интеграторам-консультантам, потому что они не знают или обманывают. И единственный способ иметь данные более или менее защищенными - это хранить их на дисках сервера, выключенного, помещенного в сейф под землю в бетонном защищенном помещении, где сверху караулка с постоянно несущим службу караулом. Достать данные при этом будет трудно, но разве не пойдешь на жертвы ради безопасности?

О безопасности и желании закрыть двери, окна и собственные ВЦ

Следите за политикой. Киберпреступность как концентрированное выражение экономики.



Петр Рушайло, независимый эксперт.



Киберпреступность активно используется в закулисной политической борьбе, особенно – в период предвыборной гонки. Воспользуется ли бизнес «черными технологиями», применяемыми в политике? Стоит ли ожидать новый виток конкурентных войн?



Итак, IBusiness в этой статье затрагивает очередную правильную тему - тему не технологических, а социальных активов ИТ-технологии. Неудивительно, что эксперты обратили внимание на этот аспект только сейчас - две избирательные компании на фоне выросшего по значимости и количеству пользователей Интернет-сообщества очень четко показали, чего можно добиться относительно небольшой группе технических специалистов на ниве управления общественным мнением.

Какое же прямое следствие происходящего? В первую очередь, и в этом я соглашусь с автором статьи, приход грязных технологий сначала в большой, потом в средний бизнес неизбежен. Обязательно вырастет спрос на специалистов по взлому и DDOS-атакам, и на тех, кто умеет правильно координировать действия таких специалистов. И, естественно, на специалистов по противодействию таким угрозам. Расширение рынка и спроса неизбежно вызовет рост зарплат и приток специалистов в данные области.  Это важное следствие, но оно, так сказать, «лежит на поверхности».

Более интересным может стать другое развитие событий. Например, признаком солидности может стать не развитость информационных ресурсов, их устойчивость и скорость их работы, а наоборот - отсутствие открытых информационных ресурсов и бизнес-процессов, связанных с Интернетом. То есть переписка только по защищенным каналам без использования публичных серверов и служб, статический сайт на собственном сервере с закрытыми по записи файлами и так далее. Это очень сильно отличается от принятого на западных предприятиях мнения о том, как должны выглядеть современная ИТ-инфраструктура.

В определенном смысле это очередной виток спирали в сторону закрытости. Маятник качнулся, и серьезные предприятия захотят закрыться, чтобы обезопасить себя от новых вызовов.

Так что добро пожаловать в середину 90-х!