пятница, 14 июня 2013 г.

О скрытых опасностях сверхлояльных сотрудников


Продолжаю размышления, навеянные активным и неформальным общением с коллегами (за что им искреннее спасибо)). Сегодня поговорим, уважаемые читатели, о сверхлояльности сотрудников, что это такое и какие с этим явлением связаны опасности.

Обычно кадровики и руководители борются за лояльность своих сотрудников. Каждому начальнику хочется, чтобы его подчиненный ценил свое рабочее место. Тогда эффективность его работы будет выше, и, если вам повезет, сотрудник будет даже иногда проявлять здоровую инициативу. Но в общем случае будет нормально, если он будет хорошо работать за свою зарплату, и не будет думать о том, как нагадить коллегам и руководству и слинять при первой же представившейся возможности. В общем, с лояльностью все ясно, о том, как выработать ее у сотрудников написано масса статей и книг, и каждый понимает, что лояльный работник лучше нелояльного.

А теперь думаем дальше. Представляем следующую ситуацию: у вас на производстве используются крайне специфическая технология, уникальная и нетиражируемая, но при этом требующая длительного времени на обучение и столь же объемных усилий. При этом у вас, чтобы завлечь работников, нормально платят - не слишком много, но и не слишком мало, вполне на уровне рынка. К вам приходит работник, и вы его долго и нудно обучаете, тратите время и силы. А он, работник, прилежно учится и постепенно получает необходимую квалификацию. На первом этапе все довольны. А что дальше?

А дальше работник понимает, что, с одной стороны, его знания неконвертируемы за пределами вашего предприятия. А с другой стороны - платят у вас неплохо. Что делает такой работник? Такой работник начинает цементировать себя на своем рабочем месте. Он не только дорожит своим рабочим местом и временем, инвестированным в освоение уникальной технологии, он делает все, чтобы именно он максимально долго находился на том стуле, где он уже находится. Он становится сверхлояльным.

Казалось бы, что может быть лучше сверхлояльного работника? Такой будет вместе с предприятием терпеть тяжелые времена, будет готов, если необходимо, переживать временное снижение зарплаты или ухудшение условий труда. Однако, как обычно, бес в подробностях. Где именно? А вот где.

Сверхлояльный сотрудник склонен к созданию собственной незаменимости. Он не только дорожит рабочим местом, он делает все, чтобы работодатель дорожил им. Он неполностью или формально документирует вверенные ему программные системы. Он дотошно и часто безуспешно подбирает себе сменщиков. Он утаивает важные подробности в организации рабочего процесса. Он создает собой опасную точку оказа - если такого сотрудника переедет трамвай, у организации будут вполне явные проблемы. Это первая проблема.

И если трамвай не переедет такого знатока, проблемы все равно будут. Сверхлояльный сотрудник всемерно ограничивает возможности с ним конкурировать. И у него есть для этого объективные причины - слабая применимость его знаний вне пределов текущего рабочего места. Так что подобрать дублера для сверхлояльного сотрудника будет непросто. Чем больше времени проходит, тем старше становится такой сотрудник, тем менее применимыми становятся его знания в других организациях, тем меньше он готов делиться этими знаниями, и тем труднее найти ему замену. Вы не можете перевести этого сотрудника на другой участок. У вас теряется возможность маневра людьми. Это вторая проблема.

Кроме того, те знания, которые сделали сотрудника незаменимым, обычно связаны с какой-то технологией. Незаменимость сотрудника делает незаменимой и ту технологию (или вид деятельности вообще), на которой сидит этот сотрудник. Это - третья проблема, потеря маневра технологиями или рабочими процессами. Фактически уникальные и закрепленные в сотруднике знания и технологии перестают быть собственностью предприятия, они становятся собственностью сотрудника и позволяют манипулировать руководством. Уже одна эта проблема - потеря маневра в области рабочих процессов и технологий -  может так понизить конкурентноспособность предприятия, что оно просто утонет!

Хотите примеров? Легко. Я работаю с мейнфреймами, и видел ситуации, когда сверхлояльные сотрудники так долго искусственно сдерживали развитие программного обеспечения, что стоимость поддержки унаследованной инфраструктуры делало нерентабельным весь ИТ-отдел в глазах нового собственника. Те, кто знает меня лично, в курсе того, что мейнфреймы - это моя давняя профессиональная любовь и сфера профессиональных интересов. Так вот, я полагаю, что именно руками сверхлояльных сотрудников было утоплено больше мейнфреймов, чем руками неумелых управленцев. Именно сверхлояльные сотрудники (как правило - очень порядочные люди и уникальные специалисты), стояли насмерть, но не отдавали информацию по системным требованиям к эксплуатируемым информационным системам и задачам, именно они делали невозможным переход на новые версии общего и системного программного обеспечения, и именно они в конечном итоге в новых экономических условиях сделали невозможным эксплуатацию мейнфреймов, выдавив с работы себя и своих коллег.

Я уверен, что везде, где есть уникальные технологии или сверх ценные клиенты, или особо сложные контракты, или еще какие-либо особенные, нетиражируемые рабочие процессы, появляется опасность попасть в ловушку сверхлояльности. И задача управленца - понимать эту опасность. Как всегда, хорошая работа - это умение построить баланс между процессом создания лояльности и борьбой со сверхлояльностью, к чему и нужно стремиться.

четверг, 13 июня 2013 г.

Об управленческих талантах и социальных лифтах, часть вторая

Как и обещано, часть вторая, о шансах и особенностях управления в современной России. Продолжение, начало тут.

Загадка Диминого взлета перестала быть загадкой совершенно случайно. Личные контакты, друзья друзей и просто случайное стечение обстоятельств привели меня в ситуацию, когда моим собеседником оказался тот самый человек, на чьи деньги было создано Димино предприятие. Более того, у этого человека было время и желание со мной поговорить. Для определенности назовем этого человека НН. Так вот, НН - человек уважаемый и очень состоятельный. Он не олигарх, наверное, но где-то очень близко. При этом он старается не быть на виду, занимая посты заместителя (но никогда - руководителя!) в нескольких интересных прибыльных предприятиях, созданных с государственным участием. Дядька он оказался настолько умным,  эрудированным и обаятельным, что время разговора с ним пролетело просто незаметно. Редко встречаешь собеседников, особенно в среде состоявшихся предпринимателей, с такой харизмой, самостоятельностью мышления и готовностью понять альтернативную точку зрения. Если есть ситуации, когда понятно, что человек заслуживает тех денег, которые у него есть - то это именно та самая ситуация. И на разговор о Диме вырулил именно НН, когда мы начали говорить о талантах управленцев, о ценности из знаний и так далее.

В общем, все оказалось довольно просто. У НН есть некоторое количество таких вот успешных нишевых предприятий, куда он назначает людей Диминого типа, таких вот недалеких, но абсолютно лояльных. «Ты думаешь, я не вижу, что у Димы только одна извилина, и та - от кепки?» - говорил НН. «Конечно, вижу. Но главное - что сам Дима об этом твердо знает! И он знает, что все эти машинки и домики он бы никогда не получил, если бы не я. А еще он знает, что даже если он с какого-то перепуга отожмет у меня предприятие, то он с ним не справится - мозгов не хватит, да и связей тоже. Кроме того, это не в его правилах игры - обманывать благодетелей, пусть даже за деньги или по глупости. Мне такие люди нужны, которые знают, что они без меня - пустое место».

«Слушайте, НН - говорил ему я - ну ведь нихренашеньки же не умеют они, такие люди. Ни развивать предприятие, ни даже оперативное управление осуществлять. Дима же даже старшим группы в своей лаборатории был номинальным, просто в силу опыта и преданности своему начальнику отдела. Он же предприятие может просто угробить не своими действиями, а своим бездействием!»

«Э нет, -  говорил мне НН - это мы ему не дадим. Во-первых, процветание предприятия у нас в стране очень в малой степени зависит от талантов управляющего. Оно в куда большей степени зависит от того, как реальный вледелец или куратор построил свои отношения с властью. Один правительственный контракт на правильных условиях - и конкуренты нервно курят в сторонке, а именно получением таких вкусных контрактов я и занимаюсь. Я только вначале дал деньги и запустил процесс, а теперь я просто обеспечиваю правильное взаимодействие с государственными органами, так что и работа будет у предприятия, и защита. Поэтому если что, то от внешних для преприятия проблем мы легко отобьемься, лишь бы внутри разлада не было. А вот чтобы не было разлада внутри, есть во-вторых: очень толковые замы-управленцы, хорошо подготовленные аудиторы и вменяемый гендир на предприятии. Они Диме дров наломать не дадут. А он, в свою очередь, своей тупостью и преданностью не даст им мой бизнес из-под меня вывести и к другому куратору перебежать, не говоря уже о полностью самостоятельном плавании. Дима - это не только мои глаза и уши, это - якорь».

Вот и вся разгадка, дорогие мои читатели, хе-хе. Собственно, об этом можно было догадаться уже в самом начале повествования, я тоже догадывался, когда узнал о такой удивительной метаморфозе Димочки, но мне нужно было получить некое подтверждение, что так оно и есть на самом деле. Ларчик открывался очень просто - Дима, как и подобные ему, работает «оком владельца», фактически - «смотрящим», человеком, главные и востребованные таланты которого - безоговорочная преданность плюс отсутствие собственных способностей и устремлений. Именно благодаря им Дима вошел в тот самый «социальный лифт», который поднял его в верхний сегмент общества. Он в точности соответствовал отведенной ему роли, нужно было только столкнуть его с места, заставить заинтересоваться деньгами, рискнуть изменить свою жизнь. Для этого, я так понимаю, задействовали его жену. Подробностей я не знаю, но толи мама у нее болела, и нужны были большие деньги чтобы попытаться ее вылечить, толи сама жена просто взяла Диму за шкирку и вытащила из его уютного институтика - не берусь фантазировать, да это и не важно, ведь деньги в определенном количестве сами по себе становятся хорошим стимулом. Кроме того, Димка всегда любил садики, виноградики, помидорчики и прочее, видимо, искушение поставить тепличку и радоваться плодам рук своих (в совокупности с остальными факторами) побудили согласиться на сделанное в нужной атмосфере предложение))).

Собственно, ну и что тут такого? Ну нанял одаренный человек посредственного, чтобы тот приглядывал за его предприятием, подумаешь! Но ситуация не так проста, как кажется на первый взгляд. На самом деле, перед нами наглядно был развернут пример так называемого «отрицательного отбора». Ведь в природе как? Выигрывает тот, чью качества лучше подходят для окружающей среды. Тогда эти качества начинают закрепляться. Если в обществе закрепляются инициатива, рискованность, компетентность - общество развивается. А что закрепляется в ситуации с Димой? Закрепляется посредственность и лояльность. Ведь Дима будет вольно или невольно самим фактом своего положения показывать тем самым толковым замам, гендиру и аудиторам, что его талант ценится выше их знаний, умений и инициативы. Более того, я думаю, что Дима рано или поздно будет расставлять на разные места таких же, как он - недалеких, но преданных. В нормальных условиях предприятие, где у руля стоят посредственности, будет менее конкурентноспособным, чем то, где нормальные амбициозные и компетентные управленцы. Но у нас, где успех предприятия зависит от способностей куратора и от его близости к власти, начинается стремительная деградация управленческих навыков. Этот процесс сейчас раскручен со страшной силой, уже от уровня студентов. И страшно то, что умные понимают это раньше, и становятся (или удачно притворяются) вот такими Димами. А посредственность - это такая маска, которую, единожды одев, трудно снять без последствий.

Нынешняя система кует и кормит бездарностей. Она отбирает и поощряет тех, кто преданн и недалек, а те, кто умен и компетентен, фактически работают вопреки тенденции. И если ситуация не изменится, нас ждет масса проблем на всех уровнях, причем таких, что просто деньгами мы с ними не справимся, их же еще потратить надо правильно! Так что меньше иллюзий, коллеги, и постарайтесь уберечь нелояльных, противных, пусть даже отвратительных, но умных и компетентных подчиненных. Иначе никаких шансов на будущее у нас нет.

вторник, 11 июня 2013 г.

Об управленческих талантах и социальных лифтах, часть первая


Как это часто бывает, к написанию заметки подтолкнул разговор. Вернее, несколько разговоров и анализ жизненных ситуаций. Поскольку при попытке втиснуть все в одну заметку оная разрослась до несусветных размеров, я разбил все на несколько частей - и писать, и читать будет проще.

Часть 1, о причудах жизненного успеха. Есть у меня один приятель, из давнего-давнего времени, я знаю его больше двадцати лет. Для определенности назовем его Дима. Каждый человек чем-то примечателен, так вот Дима был примечателен своей ограниченностью. И дураком он не был, это совершенно точно. Но вот ограничен и недалек сверх всякой меры. Книги он практически не читает, вообще, даже донцовоподобные. Во время учебы как-то сдавал на «трояк», не особо заморачиваясь, дожимая преподавателей в основном посещаемостью и наличием конспекта. При этом Дима, как я уже говорил, неглуп и даже неленив, то вот этого минимума качеств на «тройку» хватало всегда. Даже шустрости или жадности у него не было в примечательных количествах, вот хоть тресни! И вообще, какое деятельное качество ни возьми, оно у Димы присутствовало в ограниченных, незначительных количествах. То есть, как я и говорил выше, Дима - просто канонический образец ограниченности.

При этом в коллективе его любили. Знаете, почему? Потому что Дима прекрасно знал, что ограничен, и на подколки по этому поводу не обижался никогда. Зато был абсолютно, стопроцентно лоялен тем, кто его хоть в малейшей степени поддерживал и выполнял данные ему обещания. Например, если надо было покрасить окна в кабинете физики и получить за это зачет, то он вызывался в первых рядах, шел и добросовестно красил, хотя посещаемость и наличие конспекта гарантировало ему зачет и без покраски. Зачем тогда шел? Потому что его просил об этом староста, который держит слово и не дает Диму в обиду в пределах своих полномочий.

В отношении своих жизненных перспектив Дима тоже никогда не страдал иллюзиями. Пределом его жизненных устремлений была спокойная работа за зарплату, которая бы обеспечивала покрытие его небольших жизненных потребностей, потому что, как уже было отмечено, жадности в нем тоже не было в примечательных количествах. При этом спокойствие и понятность работы он всегда ценил больше денежности.

Смутные 90-е годы и эпоха накопления первоначального капитала ничего особенного Диме не принесла - ограниченные способности и отсутствие жадности уберегло его как от богатства, так и от сопутствующих желанию разбогатеть проблем. Он работал в каком-то институте на должности замзавлаба, институт делал какие-то хозрасчетные работы на благо промышленности и в рамках внешнеторговых контактов, поэтому зарплату платили вовремя и работа была в умеренных количествах. Дима не бедствовал, но и не процветал, он пребывал в состоянии динамического равновесия, спокойно лысел и растил детей совместно со своей женой, о которой я ничего не знаю.

И вот недавно мы встречались с приятелями после некоторого перерыва, и я узнал любопытные вещи. Дима, как оказалось, ездит на дорогущей машине, построил большой дом в недалеком Подмосковье, и руководит неким бизнесом. Откуда этот бизнес взялся у Димы и как он умудряется им руководить - для меня было загадкой, поскольку еще года три-четыре назад ничего подобного у него не было. Беглый поиск по Инету не дал ничего, Дима не числился в учредителях предприятия, а предприятие уверенно крутилось в своей нише и было в этой нише достаточно заметным. При этом никакой публичности у Димы тоже не было - ни интервью, ни статьи о нем, хотя другие, связанные с предприятием, люди так или иначе были засвечены. Не могу сказать, что данная ситуация нас, знающих его много-много лет, сильно заинтересовала, но то, что удивила и заинтриговала - это точно. Дима от прямых и косвенных вопросов отшучивался и ускользал, рассказывая всякую туфту, что «вот, дали уважаемые люди денег, решил поработать на себя, мне повезло, бла-бла-бла», хотя все, кто знал Диму хоть в половину так, как знали мы, отлично понимали, что правды тут нет и ответы ничего не объясняют. Каждый, кто поговорил бы с Димой пару часов, не дал бы ему ни копейки, а главное - ему бы и в голову не пришло просить деньги и заниматься бизнесом, потому что ему и так было нормально, а инициатива у него была точно под стать своим потребностям и способностям, то есть очень ограниченной! Ситуация усугублялась тем, что область, в которой работало Димино предприятие, к его образованию не имело никакого отношения, а  за столь короткое время стать профессионалом было бы сложно (если не невозможно) не только Диме, но и куда более одаренному человеку. В общем, встреча кончилась, вопросы остались, и я просто на них забил болт. Мало ли какой финт выбросит удача! Может, Димка поймал свой шанс, ну и молодец, парень он неплохой и незлобивый, почему бы и не стать ему состоятельным? Попутного ветра ему и семь футов под килем.

А Дима продолжал рассекать по Москве на авто премиум-класса, работая пару часов в день по выбранному для себя графику и интригуя нас самим фактом своего существования. Но самое удивительное в этой истории не существование вот такого загадочного Димы, а то, что таких димоподобных успешных предпринимателей в последнее время мне попалось уже несколько. Все они -  люди добродушные, доброжелательные, хотя и ограниченные, имеют поверхностное или отсутствующее образование, при этом управляют успешными предприятиями, никогда и нигде до этого не блеснув никакими предпринимательскими или управленческими талантами. Вот это заставило меня задуматься и ожидать шанса разобраться в данной ситуации. И такой шанс недавно представился.

О причинах Диминого взлета и управленческих тенденциях -  в продолжении, если оно вообще будет.