пятница, 10 октября 2014 г.

Зрелость предприятия, ИТ-службы и оценка их отношений, или Четвертый шаг ИТ-начальника.

Это, я думаю, последняя заметка в серии "Первые шаги начальника ИТ-службы".  В первой части я говорил о внимании к терминам, во второй - о понимании специфики пользователей, в третьей - о внутреннем аудите и о том, какие процессы нужно увидеть и оптимизировать в первую очередь. А здесь, в заключительной заметке, мы поговорим об ИТ-зрелости предприятия и о профиле взаимоотношений с потребителями ИТ-услуг.

Сначала скажу, почему я заканчиваю эту серию именно сейчас и таким образом.

Дорога начальника ИТ-отдела (или ИТ-службы) не заканчивается четвертым шагом, и это очевидно для всех. Просто дальше, после того, что я напишу, начинается уже нечто совершенно непредсказуемое и нетипичное. А те шаги, о которых я написал - они совершенно предсказуемые и, по моему мнению, неизбежные.

Более того. Написанные мноей "четыре шага" многие начальники выполняют одновременно еще в период испытательного срока. Ничего нового в них нет, и каждый, кто зарабатывал на хлеб подобным образом, может к моим четырем шагам добавить еще столько же своих, по его мнению, типичных и более важных, чем написанные мной. Мой выбор основывался только на своем опыте и на опыте тех организаций, где я присутствовал как внешний консультант.

Почему о ИТ-зрелости предприятия мы говорим только сейчас, хотя вполне логично было бы говорить об этом на втором шаге, когда выясняются потребности и профиль пользователей? Это правильный и закономерный вопрос. Ответ на него прост: первые три шага нужно делать как можно быстрее (хотя и осмысленно), именно они - кратчайший путь к результатам, пусть скромным, пусть первым, но положительным и необходимым. Поэтому заниматься глубоким анализом на этом этапе, хотя и хочется, но не обязательно. Кроме того, для анализа ИТ-зрелости предприятия нужно хоть немного на этом предприятии поработать. Для этого и нужны первые три этапа! А вот когда разобрались, как что на предприятии называется, кого обслуживаете и как работают (или НЕ работают!) самые главные процессы, пообщались со своими подчиненными, начальниками, поняли, как и что делается, тогда и можно приступить к более-менее оперативно-значимому анализу.

А дальше мой инструментарий следующий.
  1. Оценка "на глазок" зрелости предприятия по CMM/CMMI (начальный-повторяемый-определенный-управляемый-оптимизирующий);
  2. Оценка зрелости ИТ-службы по Gartner (хаотичный-реактивный-проактивный-сервис-польза);
  3. Оценка отношения бизнеса к ИТ-службе по IBM (commodity (товар)-utility (ресурс)-partner (партнер)-enabler (ключевое условие возможности, поддержка)).
Подробнее можно почитать в массе книжек по управлению, но если лень или мало времени, то очень конспективно все три шкалы расписаны в одной из Интуитовских лекций.

Почему нужно именно три шкалы? Потому что мы решаем три задачи: насколько зрелое само предприятие, насколько зрелая ИТ-служба, и как бизнес относится к ИТ.

Вот вроде бы тривиальные вещи пишу, но удивительно, как много ошибок совершается из-за того, что выпадает решение одной из трех задач! ИТ-руководители глубоко вникают и понимают, на каком предприятии работают, хорошо представляют, как работает их служба, но совершенно не отдают себе отчет, что бизнес видит в них лишь commodity (товар) и режет издержки при первом удобном случае, в то время, как руководитель ИТ пребывает в уверенности, что к ИТ относятся, как к utility (ресурс). И начинаются на стыке этих непониманий постоянные распри, недофинансирование и взаимные обвинения.

Дело в том, что даже требования бизнеса к ИТ на разных уровнях не только сами по себе разные, но и понимаются по разному. На начальном уровне зрелости предприятия более зрелая проактивная ИТ-служба может быть просто избыточной (если не мешающей). И, например, необоснованное требование бизнеса внедрить тот или иной программный комплекс приведет к потере ресурсов, а не реальным преимуществам в работе.

И еще. Думаете, не бывает, что ИТ-служба находится на более высоком уровне зрелости, чем само предприятие? Еще как бывает. При требовательных инициативных начальниках ИТ, достаточных ресурсах и некоторой бесконтрольности - запросто. Не говоря уже о случаях корпоративных слияний, когда ИТ-служба покупается (или получается в подарок) от другой организации.

Я еще раз подчеркну: в инструментарии начальника ИТ-отдела (или службы) обязательно должен быть инструмент, оценивающий не только степень зрелости каждого участника отношений "ИТ+бизнес", но и отношения бизнеса к ИТ! В идеале, конечно, и отношение ИТ к бизнесу надо оценивать, но это можно сделать в виде притязаний по той же IBM-овской шкале.

А после оценки начинать тяжелый ежедневный труд по улучшению своей службы и предприятия в целом.

вторник, 7 октября 2014 г.

Слияния-разделения, или куда, черт побери, катится мир?...

Под утреннюю чашку кофе настигло сообщение - HP разделяется на две компании, HP Inc, которая будет заниматься компьютерами, принтерами и прочими железяками, и Hewlett-Packard Enterprise, которая будет заниматься программным обеспечением и всякого рода сервисами. Решение на бытовом уровне вполне понятное: железяки и программное обеспечение - очень разные вещи, по разному управляются, и вполне возможно, что порознь они будут более прибыльные и мобильные. Да и управление в новых компаниях будет более эффективным.

Кстати, eBay и PayPal, которые относительно недавно объединились, до конца 2015 года снова разделяться. Тоже забавная ситуация: крупная платежная система и пользующийся ею огромная электронная площадка - вполне естественная синергетическая связка. Что у них пошло не так? Почему синергия не сработала? И почему IBM сначала сбросила ПЭВМ и ноутбуки, а сейчас продала сервера архитектуры Intel? По той же причине - управленческие издержки.

После таких новостей сомнения в эффективности наших многопрофильных административно-командных корпораций, типа Роснано и Ростеха, только укрепляются. Получение синергетического эффекта от объединения разнородных активов в условиях рыночной конкурентной экономики - это нетривиальная управленческая задача. Есть ли у нас в стране такого высокого уровня управленческие школы? В состоянии ли наши управленцы не в виде исключения, а системно учитывать специфику управляемых активов и извлекать из этого пользу? Вопросы в большей степени риторические, увы...

Наши госкорпорации будут эффективны только в одной ситуации - в ситуации войны. В остальных случаях они будут неповоротливыми, неэффективными и неконкурентноспособными, если только конкурентов не устранят любыми административными способами. В таком случае возникает вопрос: а надо ли учиться зарубежным управленческим методикам?

Мой ответ: надо. Даже при невозможности непосредственно применить полученные знания есть возможность их переосмыслить и извлечь из узнанного пользу.

В общем, я - за все хорошее и против всего плохого))) С бабьим летом вас, читатели. Осень определенно удалась!

среда, 1 октября 2014 г.

О системе управления талантами в Ericsson и о благотворном влиянии увольнений

Исходными данными для размышления можно считать эту статью на e-xecutive.ru. Главное в интервью, данном Артуро Пуаре, вице-президентом Ericsson, является то, что  "в Ericsson на ключевых должностях занято около 1 тыс. сотрудников, из которых 90% – внутренние кандидаты".

На самом деле это не самые впечатляющие цифры. В моей организации тоже большинство руководителей были (по крайней мере, до недавнего времени) внутренними кандидатами. Но для моей организации коммерческая эффективность - дело вторичное. Первичное - выполнение отмеченных в Уставе задач в области внешнеэкономической деятельности. С Ericsson ситуация другая - им кровь из носу нужно быть успешными, иначе их ждет судьба Нокии.

Так что же самое интересное в интервью господина Пуаре? А интересно там то, что осталось за кадром или упомянуто вскользь в самом конце интервью. Я имею в виду систему увольнений.

Поиск по Интернету дал следующую интересную информацию. Серьезные сдвиги в системе селекции и подготовки внутренних руководителей в Ericsson начались с формирования прозрачной и понятной системы создания вакансий, то есть с понятных для всех увольнений. Я уж не знаю, является ли увольнение в Ericsson трагедией и куда потом деваются уволенные сотрудники (может, с моста в реку, а может - на повышение в другую организацию), но были потрачены немалые ресурсы и время, пока система увольнений начала работать, как часы.

В основе этой системы было следующее:

  1. Прозрачные и понятные всем - и начальникам, и подчиненным - критерии аттестации пригодности сотрудника для работы на конкретном месте.
  2. Широкие возможности для сотрудника, который не проходит аттестацию или неудовлетворен работой, освободить рабочее место с минимальными потерями (переход в другое подразделение Ericsson или дочерней структуры, добровольное понижение и так далее).
  3. Гласное и широкое информирование всех о создании вакансии для запуска внутреннего конкурса на занятие освободившегося места своими сотрудниками.
К чему привел запуск системы создания вакансий?

  1. К появлению перспективы у амбициозных сотрудников и стимула для того, чтобы стать лидером, то есть появился своего рода "пряник". Бессмысленно учиться лидерству "впрок", лидеры появляются только тогда, когда есть перспектива реализовать себя в таком качестве, когда есть в них потребность. Пресловутый "резерв выдвижения" в советском понимании - вещь абсолютно бесполезная, если нет четкого понимания, что в ближайшей перспективе можно хоть куда-нибудь выдвинуться. 
  2. К тому, что кроме перспективы вырасти (см. п 1), появилась перспектива вылететь,  то есть "кнут". Как подтвердили в 1979 году (совсем недавно!) Каннеман и Терски в своей Теории перспектив (за эту теорию авторам в 2002 году вручили Нобелевскую премию), "...радость от выигрыша намного меньше, чем горечь от эквивалентной потери. Потери всегда кажутся нам более существеннее. Люди готовы взять на себя больший риск для избежания потерь, чем получить дополнительную прибыль в условиях риска"... То есть кнут субъективно намного действеннее для человека, чем пряник, что, в целом, каждому отшлепанному отлично известно. 
  3. К пониманию истинных приоритетов руководства как самими начальниками, так и их подчиненными. Система аттестации, если она выверена и адекватна, не приводит к автоматическому увольнению, она - всего лишь набор сигналов, а реакция - за руководством. Так вот, реальная возможность вылететь не только заставляет работать лучше самих сотрудников, но и высвечивает стратегические ориентиры и квалификацию их начальников.Если начальники, несмотря на провальные результаты аттестации, продолжают держать сотрудника на определенной вакансии, то оцениваемые аттестацией параметры работы не так уж важны, и нужно проявлять себя в чем-то другом, потому что в этом "другом" заинтересовано руководство.
Таким образом, именно система увольнений придала системе управления сначала людьми, а потом и технологическими процессами нужный динамизм. Я в свое время писал о "сверхлояльности". Так вот, система создания вакансий - это очень хороший механизм борьбы со сверхлояльными сотрудниками, потому что не столько бьет по таким "сверхлояльным шантажистам", сколько по их начальникам, побуждая искать способ заменить сверхценных рискованных сотрудников.

Естественно, грамотные увольнения сами по себе не создадут культуру управления талантами или культуру развития лидерских навыков. Но без нее ни та, ни другая культура, увы, невозможна. И когда наши, российские управленцы в области кадров рассказывают о системе подготовки своих лидеров, всегда уместно поинтересоваться их системой увольнений, без которой никакого лидерства не будет.

воскресенье, 28 сентября 2014 г.

Инциденты, проблемы и запросы на обслуживание. Третий шаг ИТ-начальника.

По просьбам коллег продолжу начатую ранее серию заметок о том, с чего начать свеженазначенному начальнику ИТ-службы. В первой части я говорил о внимании к терминам, а во второй - о понимании специфики пользователей. Предположим, что первый стресс от назначения уже прошел, с тем, что означают слова "регламент", "инструкция", "АРМ" и "КИС" более-менее разобрались, и с тем, какие у вас пользователи, тоже есть ясность. Что теперь?

Теперь, мне думается, пришло время начинать целевой аудит своего хозяйства. Причем нужен не формальный, бумажный, а скорее "понятийный" аудит того, что твориться со следующими процессами:

  1. Управление инцидентами. Как регистрируются? Как оформляются? Как сохраняются в базе? Как контролируется выполнение метрик времени и качества по обработке инцидентов? Метрики такие существуют? Как взаимодействуют с пользователями и откуда вообще берется информация об инцидентах?
  2. Управление проблемами. Если просто "гасить пожар" в виде инцидентов, то реального сдвига к лучшему не будет. Каждый инцидент - это обычно своего рода звоночек о более серьезных вещах. Так что нужно обязательно понять, как регистрируются проблемы? Как отслеживается состояние проблем и процесса их решения? Кто на каком этапе за что отвечает? И так далее.
  3. Управление запросами на обслуживание. Кто кому что пишет, когда нужен компьютер для нового сотрудника бухгалтерии? Как отслеживается соблюдение временных метрик таких запросов? Где осуществляется учет запросов? Кто за что отвечает? Кто контролирует? Кто учитывает? Какие порождаются документы на каком этапе, и кто что визирует или одобряет?
Если у ИТ-начальника есть понимание, как осуществляются эти три базовых процесса, можно потихоньку начинать их улучшать и автоматизировать. Программных средств для этого - масса. Можно взять что-то свободно распространяемое, можно купить лицензию на уже известное средство, выбор за вами, нужно лишь чтобы с его помощью можно было бы постепенно улучшать ситуацию в указанных выше базовых процессах. Главное, что нужно помнить: не пользуйтесь слишком дорогими или экзотическими средствами с большим количеством локальных доработок, оставляйте за собой свободу сменить инструмент в случае необходимости.

Кстати, достаточно редко встречается ситуация, что именно вам придется принимать решение о выборе программного средства. Скорее всего, нечто уже куплено и в каком-то виде уже используется на предприятии. Вам нужно лишь оценить, насколько эффективно это делается. И не спешите что-то ломать или менять! Сначала - разберитесь! 

Стремитесь к разумности и к соблюдению принципа Парето: "20% усилий дают 80% результата". Не нужно пытаться сделать все и сразу, действуйте осмысленно и постепенно.

суббота, 27 сентября 2014 г.

О функциональном и процессном управлении в ИТ

О преимуществах внедрения процессного управления написано в каждом учебнике по управлению. Особенно много и обоснованно - в учебниках по ИТ-управлению. Но в реальной жизни все равно очень много организаций, которые мертвой хваткой держаться за функциональную модель. Почему так? Ведь процессное управление имеет массу преимуществ, оно прекрасно описано, почти 80% основных технологических процессов в ИТ покрываются типовыми процессными сценариями, казалось бы, бери и реализовывай, что останавливает?

Попробуем порассуждать на эту тему. Что такое функциональная модель? Это когда каждый сотрудник выполняет некоторый набор функций, и, собственно, только за них и отвечает. Как в известном диалоге у Райкина, помните: "К пуговицам претензии есть? -Нет, к пуговицам претензий нет, пришиты намертво!". Самый яркий пример построения функционального управления - это конвейер. Каждый уверенно и точно делает свою операцию, на выходе - готовый автомобиль. Причем если конвейер выстроен правильно, то автомобиль, в идеальном случае, создается минимальным количеством работников.

Но это - в идеальном случае. В реальной жизни работники, во-первых, устают от монотонности одинаковой работы, а, во-вторых, стоит событиям хотя бы немного выйти за пределы типового сценария, как возникает необходимость вмешаться вышестоящему начальнику, то есть происходит эскалация, потому что горизонтальные связи минимальны и знаний о смежных областях у таких вот "конвейерных" сотрудников для принятия решений недостаточно.

Поэтому для решения описанных "конвейерных" проблем в той же автомобильной индустрии еще в середине XX века сначала попытались периодически переставлять работников с одной позиции на другую. Это помогало справиться с монотонностью работы, хотя и ценой некоторой потери производительности труда (работники не сразу перестраивались на новую деятельность и сначала ошибались чаще). Но вот проблема с повышенной нагрузкой на управленцев оставалась - в малейшем отклонении от типового сценария работы возникала необходимость в эскалации. Для решения этой проблемы начали расщеплять конвейер на процессные звенья, где в группа работников под управлением соответствующего управленца полностью отвечала за производство практически от начала и до конца, снижая нагрузку на вышестоящих начальников. Это и есть процессное управление.

Собственно, в описанном выше и есть ответ на вопросы, поставленные в начале заметки. Функционально управление позволяет решить задачу за счет минимального количества сотрудников, если обучить их относительно простым операциям и правильно настроить ИТ-"конвейер". Хорошо настроенное функциональное управление - самое дешевое в этом смысле, людей можно запрячь и использовать, как ломовых лошадей.  И, если говорить на чистоту, всем плевать, насколько они недовольны работой - на хорошо описанные функциональные должности всегда можно найти новых людей, а проработанные регламенты позволять быстро подготовить нужных специалистов, хотя если терять людей часто, то "конвейер" ИТ-службы будет давать сбои слишком часто и двигаться недостаточно быстро. Но если избегать совсем уж серьезных ошибок, то все будет нормально. Поэтому за функциональное управление держатся сейчас и будут держаться в будущем - оно самое дешевое в отношении человеческих ресурсов.

Существует и другая причина. Эта причина - незаменимость начальников. Я говорил выше, что функциональная модель управления приводит к эскалации при минимальном выходе за пределы типового сценария. Это повышает нагрузку на руководителей всех звеньев, но зато это же делает их нужными и, при правильном подходе, даже незаменимыми! Так что руководители среднего звена совсем не горят желанием внедрять ресурсное управление, их собственная задроченность дает им психологическую уверенность в своей востребованности и  в собственном завтрашнем дне. А дополнительный бонус к незаменимости - размытая ответственность, неизбежный спутник всех конвейеров, когда, чтобы найти виноватого, приходится выяснять всю цепочку и в конце виноватым окажется дядя Вася с гаечным ключом!

Но эта вот задроченность управленцев рано или поздно приводит их к процессному управлению. Просто устают начальники. И постепенно они потихоньку увеличивают штаты, грамотно или по наитию формируют процессные участки и делегируют полномочия старшим на этим участкам. В противном случае при повышении сложности решаемых задач начальникам придется или ночевать на работе, или снижать показатели работы своей ИТ-службы.

Так что по большому счету альтернативы процессному управлению нет, тем или иным способом внедрять его будут, нахлобучивая сверху на функциональную модель или объединяя их во всевозможные гибриды. Потому что в противном случае незаменимые начальники тихо умрут от переработки или будут уволены за проколы.

четверг, 24 июля 2014 г.

О сроке жизни компаний и роли ИТ-служб

... in the 1930s the average lifetime of a fortune 500 company was 60 years. Today, the average lifetime of a Fortune 500 company is 10 years. By the end of the decade, the trend line shows that it will be 6 years. - отсюда
Вообще говоря, страшноватые циферки. Бизнес крутится все быстрее, это мировая тенденция, и если ИТ не поддерживает бизнес-процессы, компания становится неповоротливой и теряет конкурентноспособность.

У нас все не так прямолинейно. "Газпром" будет конкурентноспособен уже потому, что у него нет конкурентов. Наша страна активно клепает монополистов, срок жизни которых зависит не от их конкурентоспособности, а от политических решений. Поэтому ИТ-службы рассматриваются зачастую как обслуживающие, вспомогательные и украшающие жизнь, не более того. Посмотрим, изменится ли тенденция в ближайшие годы.

О новых возможностях в напряженное время

Неожиданные, кровавые и странные крымско-украинские события стали моей личной доминантой на последние полгода. Я - украинец, и для меня все, что происходит сейчас, очень близко к сердцу. Но сейчас говорить будем не обо мне, а о том, как происходящие внешнеполитические события влияют на наш с вами ИТ-рынок.

Собственно, а какие моменты влияют?

1) Санкции. Какими бы смешными они ни были на первый взгляд, они таки есть. И вполне возможно от индивидуальных санкций ЕС и США перейдут к секторальным. Я не собираюсь сейчас оценивать, насколько они обоснованны и справедливы, просто они могут объективно влиять на выручку экспортеров и на импорт решений и оборудования. Компания, в которой я работаю, периодически налетает на санкции, так что я знаю, что говорю. Рано или поздно вполне может оказаться, что ИТ-подразделению откажут в продлении лицензии, не поставят нужную технику или просто не выделят денег на проект.

2) Психология тревожного ожидания. Это когда санкции вроде еще и не стали воздействовать, но общие тенденции в развитии события таковы, что, отойдя от телевизора и отвлекшись от новостных лент, риск-аналитики начинают лихорадочно прогнозировать возможное ухудшение и делиться своими прогнозами с Лицами, Принимающими Решения (ЛПР). А ЛПР тут же начинают, в свою очедь, страховаться, требовать разработки запасных сценариев поведения, выделять на эти сценарии мощности и деньги и прочее. То есть результатом тревожного ожидания являются вполне ощутимые потери бюджета и времени на нейтрализацию прогнозируемых проблем.

То есть так или иначе у нас, ИТ-шников, становится меньше времени и денег. При этом работы у нас меньше не становиться.

Что же делать? Нужно вспомнить старую истину: проблемы одного могут стать возможностью для другого. Нужно попытаться воспользоваться создавшейся ситуацией.А каким образом? Предлагается нескольно принципиальных подходов.
1) Риск-аналитик накрутил своими страхами ЛПР, и они оба теперь в панике от того, что ваша организация сидит на программном обеспечении страны, с которй возможны серьезные осложнения в отношениях? Прекрасно! Воспользуйтесь ситуацией для аудита вашего ПО, выбора возможных конкурентных изделий, обучению в рамках антирисковых мероприятий ваших сотрудников новым подходам и программным продуктам. Заодно и сами подумайте, может, действительно, вынести под этот шумок пару-тройку программных комплексов, которые создают вам наибольшие проблемы.
2) Вам режут бюджет и грузят необходимостью создания стрессо-устойчивых сценариев? Ну что же, начинайте требовать большие штаты (вам в них откажут с вероятностью в 99%) или большие полномочия для более гибкого управления вашими ресурсами. Не думайте, что это невозможно. Пробуйте. Очень часто ЛПР понимают, что повышение риск-устойчивости не может быть выполнено без делегирования полномочий для более гибкого управления. Риск пройдет, полномочия останутся!
3) Станьте сами риск-аналитиком в своей области. По результатам аудита и выклянчив некоторое количество полномочий постарайтесь действительно усилить свои технические конфигурации, параллельно подняв свою квалификацию в соседних областях. Знания карман не тянут, а вот потом, когда буря закончится, можно будет подумать о более высокой позиции в своей или другой организации.
Но главное - не рассматривайте ситуацию только под пессимистическим углом зрения. Помните, что навалом мест, где все НАМНОГО хуже. Радуйтесь, что лично ВАС там нет!