tag:blogger.com,1999:blog-12310195831086928902024-03-14T12:57:40.323+03:00Журнал Александра КостыркоНеанонимно о разномUnknownnoreply@blogger.comBlogger64125tag:blogger.com,1999:blog-1231019583108692890.post-76201989467021533722023-06-01T12:36:00.008+03:002023-06-01T13:07:04.153+03:00Предупреждение о неактивных ссылках<p>Коллеги! </p><p>Мир меняется, а Интернет меняется еще быстрее. Увы, масса ссылок, что встречаются в предыдущих заметках, уже неактивны. </p><p>Прошу отнестись к этому с пониманием. Они были живы несколько лет, и теперь, если они уже неактивны, давайте просто считать их неактуальными. Хотя многое, что было написано и расположено на внешних ресурсах, не потеряло своей актуальности, мы с вами, если захотим, напишем еще лучше и еще больше.</p><p>Но есть другая опасность. Кроме того, что сам Google может прихлопнуть Blogger, доступ к сервису может прикрыть Роскомнадзор, если окажется, что на площадке кто-то что-то запрещенное пишет (и даже читает!). Вот тогда будет совсем уныло. Мне кажется, непопулярность площадки - лучшая защита от блокировки. Хотя у ретивых своя логика.<br /></p>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1231019583108692890.post-78356814220066059412020-01-12T17:14:00.001+03:002020-01-12T17:14:44.922+03:00Google+ умер, а Blogger еще нет...Если бы мне кто сказал, что Blogger.com переживет Google+, я бы не поверил. G+ был потрясающей платформой и чудесным интегратором всех Гугловых сервисов под одной крышей. При том, что сам G+ был неплохо продуман, он быстро работал и был по-своему красивым.<br />
<br />
Но появился он слишком поздно и был непривычным, умным и не мигал всеми цветами радуги. Он был строгим и спокойным. Поэтому он был обречен.<br />
<br />
А старичок Blogger.com пока еще уцелел. Надолго ли? Возможно, не очень. Да, сейчас блоговые платформы уже не появляются, но те, кто уцелел, почти не тонут.<br />
<br />
Мне интересно, кто умрет первым: ЖЖ или Блоггер?..Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1231019583108692890.post-28775953142417285102016-12-06T15:25:00.001+03:002016-12-06T15:38:57.866+03:00Угробить компанию? Да легко!<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
Про то, как убить компанию. Даю чужой текст <a href="https://www.facebook.com/vlkochergin/posts/902653436531775" target="_blank">отсюда</a>. Думаю, автор не будет против.<br />
<blockquote class="tr_bq">
<b><i>Как ухерачить любую компанию</i></b><br />
<i> Друзья, на моих глазах запороли
две перспективные компании из четырех федеральных, в которых мне
довелось поработать. В лучших традициях моих рассказов, весело и с матом
я расскажу как можно всадить любой перспективный бизнес за максимально
короткий срок.<br /> До веселой матершинины нужно прояснить <u>два момента</u>.
<u>Первый - зачем в компании нужны политики и процедуры?</u> Вы не знаете?
Чтобы их исполнять? Да перестаньте! Политики и процедуры создаются,
чтобы заменить незаменимых. Это просто стадия жизни компании от хороших
специалистов до хороших политик и процедур. Следующий этап жизни
компании: засирание нереализуемыми политиками всего поля принятия
решений, локальных ресурсов и главное - изъебывание всем мозгов.<br />
<u>Второй момент - почему в ответственные моменты на ключевые позиции часто
назначают мудаков?</u> В среднем по автобусу их и так дохрена, но раньше
они не могли себя проявить полностью. В критические моменты все
становится очевидно.<br /> </i><br />
<a name='more'></a><i>Если перевести мою статью на английский и
закинуть в google, то наверняка найдется пуля в пулю такая же методичка.
Ну не могут дураки придумывать одинаковую хуйню с точностью до ноты!<br /> Итак, как запороть компанию!<br />
<b>Правило 1:</b> снеси всех адекватных топов, но не трогай дураков. Дураки
этого хода не поймут, но будут все время тебе в рот заглядывать и
рассказывать всем какой гендир мудрый и вообще пиздатый;<br /> <b>Правило 2:</b>
прими нереальный бюджет. Даже акционеры должны охуеть от твоих обещаний.
В итоге выручка год к году +30%, расходы -30%. Бюджет должен всех
разумных менеджеров бросить в мороз-понос. Слабые бюджеты для сопляков,
устрой этим сучкам новый 37-ой год;<br /> <b>Правило 3:</b> сократи 10-15% штата.
Неси любую ересь про неэффективный баласт, тенденции ведущих компаний,
автоматизацию и роботизацию. Лучше приводить в пример американские
компании, там всегда липко-сладкие истории для дебилов;<br /> <b>Правило 4:</b>
демотивируй всю компанию пересмотром премий, соц.программ и любых льгот.
Если была сотовая связь, зарежь ее для большинства сотрудников или
уменьши компенсацию в три раза. Пойми - они зажрались! Кто не хочет,
может искать другую работу. Ты легко наберешь на рынке свежих долбоебов
из другой сферы, без нужного опыта, но преданных как немецкая овчарка;<br /> <b>Правило 5:</b> сообщи всем сотрудникам, что в компании тяжелые времена. Это даст тебе еще гамму ебанутых ходов и развяжет руки;<br />
<b>Правило 6:</b> парализуй перемещение и найм сотрудников. Вместе с
сокращением штата это классный метод убить целые направления работы:
растерять корпоративных клиентов, ключевых поставщиков, задрочить
преданных менеджеров;<br /> <b>Правило 7:</b> перекрои всю штатку, объедини пару
дирекций, самые активные подразделения рассели в разные корпуса,
желательно в разных районах города. Если система вдруг заработает, то ты
молодец. Если не заработает, то эти говнюки саботируют процесс;<br />
<b>Правило 8:</b> передай управление бизнесом службе HR. Запомни, шеф, эти
сраные начальники направлений всегда хотят больше людей, чтобы
эффективнее работать. Покажи, что эти недоумки тут не главные. Вместе с
контролем численности пусть бизнес обосновывает необходимость найма
кадровикам. Не путай: не HR для бизнеса, а бизнес для HR!<br /> <b>Правило 9:</b>
режь косты! Не сокращай затраты, а именно режь и именно косты. Под этим
мероприятием можно понимать любую хрень. Покупай бензина в два раза
меньше обычного, не заказывай офисные принадлежности и бумагу для
принтеров. Никакой туалетной бумаги Tork! Оцинкованное ведро в углу в
лучшем случае;<br /> <b>Правило 10:</b> придумай ебанутые KPI. Например, "из
каждого килограмма досок должно получаться два килограмма скворечников".
Как? Да это не твое дело! Пусть думают и лучше работают, бездари. Могут
использовать больше гвоздей или собирать со скворцами уже внутри;<br />
<b>Правило 11:</b> заморозь всё перспективное развитие. Нельзя ничего
развивать, когда у компании тяжелый период. Даже жизненно необходимые
проекты могут подождать твоего золотого парашюта;<br /> <b>Правило 12:</b> внедри новую систему отчетности. Это позволит тебе запутать руководство еще на пару месяцев;<br />
<b>Правило 13:</b> тащи в контору именитых консалтеров, лучше бы из совершенно
другой сферы. Если твой бизнес - не FMCG, то консалтеры должны быть
именно оттуда. У них все просто: склад-полка-покупатель. А ты же так и
делаешь! Всей кучей можно втирать очки до последнего.</i><br />
<i> <u>И запомни
главное, не ты плохой, просто ты гораздо умнее этого мяса.</u> В конце
концов, у тебя же есть MBA и диплом какого-нибудь американского ВУЗа, в
котором ты никогда не был. Если когда-нибудь дрогнешь, вспомни, что
Google переводит сотрудников на home-office, а Цукерберг обещает
запускать дирижабли с Wi-Fi в пустынях. Ну неужели ты на работе не
сможешь нести такую же хуйню?!</i></blockquote>
До чего же выверенные практикой пункты! Все, как один - очень практические. И пусть не рассказывают, что "нужно взять западные методики, как сделать хорошо, и написать все наоборот", это не так. Здесь - как раз "не написанное наоборот". Здесь разумные меры, применяемые неправильно, не там, когда нужно и в неразумном количестве.<br />
<br />
Так что, как я и говорил, <b>компанию легче всего убить правильными по форме, но неверными по сути действиями. </b><br />
<br />
Работодателям советы давать не буду. А вот коллегам-наемным работникам скажу: если налицо прогрессирующие 10 из 13 пунктов в том месте, где вы работаете, то начинайте актуализировать резюме и искать альтернативное место приложения ваших талантов.</div>
Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1231019583108692890.post-3588893562880068552016-01-06T17:28:00.002+03:002016-01-06T17:28:24.268+03:00Об объектности, процессности и преградах на пути к управленческому мастерству<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
Навеяно Робом Ингландом и его книгой "Овладевая ITIL" и в продолжение мыслей о том, <a href="http://akostyrko.blogspot.com/2012/10/blog-post.html" target="_blank">почему из инженеров получаются плохие управленцы</a>.<br />
<br />
В книге Роб высказывает много интересных мыслей о возможных неудачах применения ITIL в организациях. Но мне, продолжая мысль о преградах, которые возникают на пути трансформации приличного инженера в неплохого управленца, понравилась следующая последовательность соображений (привожу уже вместе с моими интерпретациями):<br />
<ol style="text-align: left;">
<li>Люди делятся на тех, кто ориентирован на объекты, и на тех, кто ориентирован на процессы. </li>
<li>Те, кто ориентирован на объекты, любит возится с этими объектами: инструментами, программами, гаджетами, машинами и проч. Если объект по какой-то причине им нравится, то объектные люди сначала получают доступ к желаемому объекту (приобретают его, или делают так, чтобы объект приобрел работодатель, подводя под такое приобретение железобетонное основание, и после этого получают в свое распоряжение), а уж затем могут подумать, как из него извлечь реальную пользу. А могут и не думать об этом, а просто владеть и радоваться факту владения, хотя это уж совсем клинический случай. Объектные люди поддерживают свои объекты в порядке, хвастаются ими, одушевляют их, разговаривают с ними и вполне могут к ним искренне привязаться. Объектная привязанность может быть вечной, а может быть временной, или даже кратковременной, когда на смену одному объекту приходит другой, более совершенный или просто новый. Объектные люди зачастую слегка фетишисты по отношению к объекту своих симпатий, но при этом очень часто они - филигранные специалисты в своей области. </li>
<li>Те, кто ориентирован на процесс, любят движение. Для них главное - "движуха", действие, а объекты имеют значение, в основном, как утилитарные инструменты, которые используются лишь постольку, поскольку они облегчают движение. Процессные люди могут иметь цель или не иметь, считая целью само движение, преобразование действительности. Такие люди всегда куда-то стремятся, у них масса планов. Движение может быть упорядоченным, а может быть хаотическим, но обязательно будет присутствовать попытка изменять окружающую реальность. Трепетное отношение к инструментам будет отсутствовать, а вот внимательное и рациональное - вполне может быть. </li>
<li>Те, кто пошел в инженеры, интересовался всякими техническими штуками, потому и выбрал такую профессию. Зачастую инженеры - это объектные люди. Они любят штуки, превращают их в объекты симпатии, возятся с ними, чинят, любят, улучшают, меняют на другие, не менее любимые штуки. А те, кто интересуется движухой, рано или поздно попадают в управленцы, потому что в качестве управленца проще реализовать свой интерес к процессу.</li>
<li>А теперь вывод (в книге он был сформулирован в части ITIL): зацикленность инженеров на инструментах мешает сделать правильный выбор идей, потому что тянет в область технологий. Инженеры выбирают объекты, которые им нравятся, тяготея при этом к красивым или интересным решениям, а не к решениям адекватным, направленным на решение бизнес-задач и принесение пользы тем, кто за эти решения платит. </li>
</ol>
Таким образом, к коллекции причин, почему из отличных инженеров получаются плохие управленцы, можно добавить еще одну - преимущественно объектный способ восприятия действительности многими из инженеров. Говоря о себе, могу сказать ответственно: я очень объектный человек, и это неоднократно мешало мне в управленческой деятельности. Значит ли это, что я - безнадежен как управленец? Нет, не значит. Во-первых, объектность можно переключить на другой класс объектов, оставаясь процессным человеком в области, которой руководишь, а во-вторых, не все в реальной жизни так прямолинейно, как в абстрактных схемах. Нет полностью объектных и полностью процессных людей, эти свойства в каждом из нас перемешаны, и наша свободная воля и рассудок дают нам возможность выбрать свою линию поведения.</div>
Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1231019583108692890.post-91258320180256411952015-12-12T13:55:00.001+03:002015-12-12T13:55:24.278+03:00Как видят ИТ зарубежные бизнес-пользователи, ответ "из первых рук"<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div class="lead">
<i><a href="http://www.computerworld.ru/news/Gartner-v-Zapadnoy-Evrope-v-otdele-IT-vidyat-lish-sluzhbu-tehpodderzhki?fb_action_ids=986634248062424&fb_action_types=og.likes" target="_blank">Только 28% обратились бы к сотрудникам отдела ИТ за
советом о том, как современные цифровые технологии могут помочь бизнесу,
указывают аналитики.</a></i></div>
<i><a href="http://www.computerworld.ru/news/Gartner-v-Zapadnoy-Evrope-v-otdele-IT-vidyat-lish-sluzhbu-tehpodderzhki?fb_action_ids=986634248062424&fb_action_types=og.likes" target="_blank">
</a></i><div class="fr mb10 ml10">
<i><a href="http://www.computerworld.ru/news/Gartner-v-Zapadnoy-Evrope-v-otdele-IT-vidyat-lish-sluzhbu-tehpodderzhki?fb_action_ids=986634248062424&fb_action_types=og.likes" target="_blank">Примерно 81% cлужащих западноевропейских компаний, которые приняли
участие в онлайн-опросе, организованном Gartner, регулярно обращаются в
отдел ИТ при возникновении технических проблем, и только 28% пошли бы в
туда за советом о том, как современные ИТ могут помочь бизнесу.</a></i></div>
<i><a href="http://www.computerworld.ru/news/Gartner-v-Zapadnoy-Evrope-v-otdele-IT-vidyat-lish-sluzhbu-tehpodderzhki?fb_action_ids=986634248062424&fb_action_types=og.likes" target="_blank">
</a></i><i><a href="http://www.computerworld.ru/news/Gartner-v-Zapadnoy-Evrope-v-otdele-IT-vidyat-lish-sluzhbu-tehpodderzhki?fb_action_ids=986634248062424&fb_action_types=og.likes" target="_blank"> Таким образом, отмечают в Gartner, сотрудники видят в отделе ИТ лишь службу поддержки. По мнению аналитиков, чтобы значимость ИТ-департаментов выросла, их руководителям нужно начать ориентироваться на «цифровой бизнес», для чего они должны стать экспертами в вопросах о том, как технологии позволяют выполнять задачи бизнеса.</a></i><br />
<br />
Такая вот забавная статистика для тех, кто верит, что в светлом "зарубежом" видят в ИТ-службе полноправного партнера и помощника. Мой скромный личный опыт общения с зарубежными коллегами говорит о том, что картина в Западной Европе среднем почти не отличается<i> </i>от московских реалий. Поэтому отбрасывайте иллюзии, коллеги, и воспитывайте своих пользователей, потому что чужие пользователи - совсем не лучше, ни здесь, ни там, "за бугром"...<br />
<br />
За ссылку спасибо <a href="https://www.facebook.com/oleg.goncharov.7" target="_blank">Олегу Гончарову</a>.</div>
Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1231019583108692890.post-78145220234122160122015-10-11T13:00:00.000+03:002015-10-11T16:29:30.884+03:00Осенний ITSM форум<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
Немного разогнав "текучку" и собравшись с силами для того, чтобы сформулировать мысли, делюсь впечатлениями с коллегами по поводу последнего крупного ITSMf-мероприятия (вот <a href="http://www.itsmforum.ru/events/2015_09_16" target="_blank">этого</a>).<br />
<ol style="text-align: left;">
<li>Мероприятие проходило на площадке ГУУ, и это очень хорошая площадка. Уровень организации намного выше, чем у Иннополисной конференции "ИТ ОПК", хотя бюджет и административная поддержка последнего мероприятия были намного больше. Это еще раз подтверждает, что профессионализм куда более значимая вещь, чем деньги и власть.</li>
<li>Было много очень хороших специалистов. Не продавцов-балаболов, а реальных управленцев и приличных грамотных консультантов в опытом практической работы. Такие люди, к счастью, появляются на всех конференциях, просто их обычно мало. А тут их было много, и по разным направлениям.</li>
<li>Очень прилично выдерживался регламент, как на такие масштабные мероприятия. Это большой "плюс", свидетельство зрелости организаторов и модераторов.</li>
<li>Доклады об IT4IT - будущее стратегическое направление развития. Как и применение ИТ-практик в не ИТ-процессах. То есть, как я и твержу постоянно, происходит конвергенция управленческих процессов и стремительное объединение подходов.</li>
<li>Была масса знакомых лиц и куча молодежи. Это безусловный плюс масштабных высококачественных мероприятий. Было с кем пообщаться и на кого посмотреть. И молодежи - хороший пример.</li>
</ol>
Был и наш докладик, уже прокатанных на более узкой аудитории в марте, о защите ИТ-бюджета и превращении денег в пользу. Понравились вопросы после и то, что в зале, несмотря на позднее время и скучное название, было больше пяти человек)).<br />
<br />
Ссылка на презентацию - <a href="http://www.slideshare.net/akost/ss-53790694" target="_blank">тут</a>. </div>
Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1231019583108692890.post-72663898455764549112015-05-26T21:00:00.000+03:002015-05-29T12:25:32.516+03:00Город для одаренных - Иннополис, в 40 минутах езды от Казани. Получится или нет?<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
Вот прямо сейчас принимаю участие в конференции ИТОПК (<a href="http://www.итопк.рф/" target="_blank">www.итопк.рф</a>), которая проходит в городе Иннополисе, недалеко от Казани. Хотя и "город", и "недалеко" - это сильно расходится с реальной жизнью.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjI3k0_212WA1lucheOlsAK3ELpkOmNi3qt33wMEoV3SAQRzC8s1Dy2rDfbaEygN5IVBuiEd1nl4UakO5tqxMkZ2PINMQ5xM63XXw3LxwhfsOytba7lOvY4B1RI4PtAYVDtlzkAv4nhR_M/s1600/Inno2.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjI3k0_212WA1lucheOlsAK3ELpkOmNi3qt33wMEoV3SAQRzC8s1Dy2rDfbaEygN5IVBuiEd1nl4UakO5tqxMkZ2PINMQ5xM63XXw3LxwhfsOytba7lOvY4B1RI4PtAYVDtlzkAv4nhR_M/s320/Inno2.jpg" width="320" /></a></div>
Во-первых, про "город". Если говорить честно, то Иннополис все-таки не город. Это несколько зданий, огромная строительная площадка, много-много планов и задумок. Среди зданий - спортивный и учебные корпуса, служебные постройки и, вроде бы, общежития и жилые дома, но если указатели на общежитие я видел, то про жилые дома я только слышал. Все это в чистом поле, хотя, как говорят местные большие начальники, недалеко есть лыжный курорт и вдалеки видна река и деревья.<br />
<br />
Во-вторых, про "недалеко". Это далеко. 40 минут на быстром автомобиле без пробок - это далеко. Именно столько занимает дорога в Иннополис из Казани. Никаких других видов транспорта, кроме автодорожного, нет. Да и автобусиков-маршруток пока очень даже негусто, во время конференции, например, ходят раз в пару часов вечером.<br />
<br />
Отсюда вопрос: а поедут ли сюда ИТ-шники писать прекрасные программы, обеспечивая технологическое лидерство России в мире?.. Будет ли тут очередная российская Кремниевая долина? Я вот не уверен, и сейчас скажу, почему.<br />
<br />
Первое. Людей нужно чем-то привлечь. Когда руководитель из Татарстана говорит, что "специалисты высокого класса уезжают в Москву", то надо понимать, что они не просто так уезжают. Их влечет не только зарплата, но и возможность выбора. Выбора работодателя, выбора места жизни, в конце концов, выбора того, что можно посмотреть вечером. Будет ли это в Иннополисе? Если не будет, то что будет вместо этого?..<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjRZ_rwGMMPx-znI4hhRMAfT3ZWvZeHHbVtefS55QC7Shoeci_Fz4atfz5szozqU8JQY1O_qb2OdzgbD6HR8-4PIfsWnu2chCT8JSsQWBDoCoRsnPDMRTSEg19InO16vq_y0UaZYfHSIbk/s1600/inno3.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="213" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjRZ_rwGMMPx-znI4hhRMAfT3ZWvZeHHbVtefS55QC7Shoeci_Fz4atfz5szozqU8JQY1O_qb2OdzgbD6HR8-4PIfsWnu2chCT8JSsQWBDoCoRsnPDMRTSEg19InO16vq_y0UaZYfHSIbk/s320/inno3.jpg" width="320" /></a></div>
Второе. Инфраструктура. Молодые специалисты приедут с женами. У них родятся дети. Где детей учить? Лечить? Развлекать? Где будут работать жены технических гениев? Это большой вопрос, и он не звучал, но висел в воздухе.<br />
<br />
Третье. С какой стати получится в Иннополисе, если не очень получается в других местах? Я понимаю: есть мотивированное руководство, большие ресурсы, уверенность в своей правоте. Только вот на чем основана уверенность и какие уроки были извлечены из неудавшихся проектов, я пока не понял.<br />
<br />
Но есть одно хорошее. Тут, в Иннополисе, намного уютнее и правильнее, чем в Сколково. </div>
Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1231019583108692890.post-51895502820466214272015-05-20T16:57:00.001+03:002015-05-20T17:16:52.365+03:00Некоторые практики армейского управления на примере Вест-Пойнта с комментариями офицера запаса<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<br />
Из книги "Вверх!" Инны Кузнецовой (она достаточно интересный человек, чтобы ее цитировать. Инна многого добилась как управленец и умеет об этом рассказывать).<br />
<br />
<i></i><br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiJGBiKRBwec5Z4Sz_gTY5MMZ-jeNKcuphcOhFLt57zLpix7QdWHfuJP-_bFqqmOUBUWF5pIy7q0SLhx42DSF_6UFpCrfKe7o4A1qiZitrpB4djIDLxGpl8rF_zU4gnh2oBf_AxjRKAbmo/s1600/375px-U.S._Military_Academy_COA.png" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="279" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiJGBiKRBwec5Z4Sz_gTY5MMZ-jeNKcuphcOhFLt57zLpix7QdWHfuJP-_bFqqmOUBUWF5pIy7q0SLhx42DSF_6UFpCrfKe7o4A1qiZitrpB4djIDLxGpl8rF_zU4gnh2oBf_AxjRKAbmo/s320/375px-U.S._Military_Academy_COA.png" width="320" /></a></div>
<i>"...Наш класс привезли на день в военную академию Вест-Пойнт изучать последние веяния в военном управлении, воспитании кадров и проведении различных операций, в частности организацию доставки продовольствия на другой конец земли за пару суток во время боевых действий. Вест-Пойнт – престижный военно-инженерный колледж, из стен которого выходят высшие армейские чины.<br /><br />Для поступления туда необходима рекомендация губернатора штата, сенатора, вицепрезидента или президента США. Женщины составляют 15 % среди кадетов – так установлено Конгрессом в соответствии с нормой присутствия женщин в высшем армейском руководстве. Обучение одного человека в Вест-Пойнт стоит 300 тысяч долларов (включая содержание академии и боевой техники) и оплачивается из федерального бюджета.<br /><br /><b>В столовой Вест-Пойнт – mess-hall – кормят 12 тысяч человек за 16 минут: норма от входа первого кадета до полного освобождения зала. Не меньшей дисциплиной отличается и академический подход Вест-Пойнт, заложенный одним из офицеров первого преподавательского состава двести лет назад. Кадет сам отвечает за свои знания и должен подготовиться к уроку, выучив материал по учебнику. Занятия в классе посвящены ответам на вопросы, обсуждению и разъяснению трудных моментов, а не представлению нового материала. </b></i>....(выделено мной)....<i><br /><br />Распределение по окончании Вест-Пойнт идет строго по рангу в классе. Ранг определяется совокупностью средних баллов в трех областях: академической, атлетической и военной. Сначала выбирают род войск, потом географию распределения (наибольшим спросом пользуются Гавайи и Италия, наименьшим – Аляска и Корея). Через четыре года после того, как кадеты переступят порог академии, они становятся офицерами и получают под командование 15–20 человек и технику стоимостью до 20 миллионов долларов.<br /><br />Так что воспитание лидерства и профессионализма ставится здесь во главу угла. После распределения к каждому молодому офицеру-выпускнику приставляется более опытный офицер, продвинувшийся в ходе службы, который фактически воспитывает нового командира уже в реальных армейских условиях. Так сочетаются плюсы двух линий: свежие знания кадета из академии и практический опыт воспитателя.</i><br />
<br />
<i>.... <br /> </i><br />
<i>Одним из важных методов обучения в Вест-Пойнт служит Разбор Действий (After Action Review). Это анализ произошедшего непосредственно после завершения учений, пока они свежи в памяти. Кадетам разрешается лишь отойти под навес от солнца или ливня. Вначале AAR руководит специально обученный организатор, но со временем вырабатывается опыт самостоятельного проведения разбора. Один из главных принципов – абсолютная и безнаказанная честность: солдат может просто сказать офицеру: «Если бы вы не отдали приказ идти туда, наши бы не полегли». Этот прием давно перешел из армии в коммерческие компании – мне приходилось попадать в подразделения, где такая практика уже была успешно внедрена. Я сама несколько раз использовала AAR, пытаясь улучшить нашу работу по цикличным проектам, таким как запуски новых продуктов.<br /><br />И еще один из интересных подходов к управлению: армейская мотивация. Солдат американской армии воюет не за начальство и не за идею, а уж за деньги вообще рисковать жизнью сложно. Он воюет, защищая своих однополчан – потому что они прикрывают его. Эту мысль кадетам прививают с первого дня, есть ряд историй, своего рода армейская мифология, которые проводят эту идею в жизнь.<br /><br />Например, рассказ про солдата во Вьетнаме, вернувшегося за раненым. Получив пулю по дороге, не донеся товарища живым, он, умирая, сказал, что не жалеет о своем поступке: «Сэм открыл глаза и произнес: «Я знал, что ты за мной придешь»».<br /><br />Мотивация действий путем создания чувства братства и нежелания подвести других – очень сильное побуждение к действию, о котором стоит задуматься. В редких организациях, где люди прикрывают друг друга и знают, «что за ними вернутся», удается достичь многого."</i><br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi8L3Qu30SEhMv3r8Aau9juz3gZTi6rGCqSPh3cYS2Ll_Z9rQL_F5r0wZjRrzqmq_juAIpCkUgPpWUwic-LRmypoEXwtXzE2LbuDCJJCPwI8erRJoxTKRd0pLg3xdLCM9cH-jk_nvetbUU/s1600/KPP-na-sayt.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="225" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi8L3Qu30SEhMv3r8Aau9juz3gZTi6rGCqSPh3cYS2Ll_Z9rQL_F5r0wZjRrzqmq_juAIpCkUgPpWUwic-LRmypoEXwtXzE2LbuDCJJCPwI8erRJoxTKRd0pLg3xdLCM9cH-jk_nvetbUU/s320/KPP-na-sayt.jpg" width="320" /></a></div>
По поводу процитированного фрагмента хочу добавить следующее. 16 минут на 12 тысяч человек - это круто, но не потрясает. В нашем военном училище было народу поменьше, но после двух-трех нарядов по столовой становится понятно, что и как организовывается. Именно там мне стала понятна роль процессного управленца, то есть такого, который действует на стыке функциональных блоков и обеспечивает выполнение процесса в тех случаях, когда функционально работы выполнены (как в сатирической миниатюре Райкина про криво пошитый костюм: "к пуговицам претензии есть? к пуговицам претензий нет, пришиты намертво", но костюм перекошен и ходить в нем невозможно), а цель процесса не достигнута. Хотите пример? Военная столовая представляет из себя, по большому счету, конвейер (функциональная модель, доведенная до абсолюта): цепочка движения продуктов, мытья зала, посуды, столов обычно расписана до мелочей. На каждом функциональном участке - свой старший. Но бывает так, что кто-то где-то, например, не успевает - с мытьем части тарелок, или с подготовкой вверенного тебе куска зала или еще с чем. Процессный менеджер - прапорщик, дежурный по столовой - обычно не занимается текущим управлением на функциональных участках и не вмешивается в работу старших по посудомойке, хлеборезке и так далее, но если где-то затор, у него достаточно власти, чтобы перераспределить ресурсы, вмешаться в работу старших и обеспечить выполнение процесса для безусловного достижения конкретной поставленной цели. И эта цель (например, иметь чистый зал и накрытые к моменту принятия пищи столы с горячей, а не холодной едой) доводилась до всех постоянно всеми возможными методами, включая прямое принуждение. Так что военное училище целиком (около 2-3 тыс человек) проходило через столовую за 20 минут от построения перед едой до построения после еды. В общем, вполне соизмеримо с Вест-Пойнтом, с учетом имеющихся у нас сил, средств и времени.<br />
<br />
О распределении учащихся (курсантов и слушателей) по рангам - у нас было так же, особенно при ранжировании взводов (учебных групп). В индивидуальном порядке ранжирование тоже производилось (журнал академической успеваемости, служебная карточка со взысканиями и поощрениями, участие в военно-научной работе, учетная карточка комсомольца/члена партии и характеристика комсомольской/партийной организации), но сказать, что был вот прям какой-то рейтинг, который определял нашу жизнь, было бы большим преувеличением. Но подход мне понятен, особенно с учетом американского подхода к всякого рода рейтингам и стремлению все измерить и отранжировать.<br />
<br />
А вот воспитание самостоятельности у нас явно, по сравнению с Вест-Пойнтом, хромало (и хромает сейчас). Были лекции, где материал четко разжевывался. Самостоятельная подготовка включала в себя, в основном, не самостоятельное выискивание материала, а отработку уже начитанных лекций, решение примеров и так далее. Кроме лекций были семинары с жесткой системой проверки текущих знаний и успеваемости. У преподавателя средней свирепости при такой системе не знать предмет на уровень хотя бы "удовлетворительно" было уже либо свидетельством клинической невменяемости, либо символом гражданского протеста. Не знаю, хорошо это или нет, но система была именно такова, жесткая, как македонская фаланга: учиться было проще, чем не учиться, специалиста делали практически с любого, но самостоятельность мышления и творческая компонента явно была обделена вниманием. С другой стороны, это компенсировалось возможностью проявить свои творческие способности в военно-научной или общественной деятельности, но туда еще надо было как-то протиснуться...<br />
<br />
А вот AAR (или Разбор по свежим следам - РСС)!! Этому я, безусловно, учил бы и в военных училищах, и в гражданских ВУЗах <u>постоянно</u>! Великолепная и очень полезная практика, интуитивно применяемая способными управленцами и командирами, особенно в части безнаказанной честности и (обязательно!) по свежим следам. Увы, применяемая недостаточно часто. Причем РСС я бы рекомендовал и в индивидуальном, и в групповом порядке, тренировал бы его и на уровне рядового, и генерала. Если нет времени на подробную процедуру, то хотя бы 30 секунд явного анализа, чтобы зафиксировать ситуацию нужно потратить обязательно.<br />
<br />
О лидерстве. Тут у нас ситуация похожа с РСС - у хороших командиров принято организовывать наставничество, о нем говорится, его поощряют, но явным образом не требуют. Поэтому эффективность этой практики сильно зависит от уровня зрелости конкретных командиров и управленческой традиции в части. Где-то наставничество - сильнейший воспитательный компонент и отличное подспорье в решении практических проблем, а где-то - просто разговор "для галочки" или даже разговор отсутствует. <br />
<br />
Пару слов о мотивации. У нас товарищество, конечно, присутствовало, но в большей степени речь шла все-таки о своей стране. Воевали - ради страны. Защищали - страну. А уже потом - товарищей по оружию. Хотя, безусловно, каждый понимал, что войсковое товарищество на уровне окопа зачастую играет куда большую роль, чем абстрактный патриотизм. Но вот на уровне воспитания, легенд и лозунгов страна была все-таки на первом месте. И я не знаю, мотивация на уровне товарищества должна ли бы быть более весомой, чем патриотизм? Так или иначе, надо признать, что у американцев она работает.<br />
<br />
И последнее. Важность армейских подходов к управлению доказывает уже сам факт, что перспективных управленцев от бизнеса привезли в Вест-Пойнт перенимать передовой опыт. Такие дела... </div>
Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1231019583108692890.post-87629501209642371792015-05-16T13:40:00.002+03:002015-05-16T13:40:58.460+03:00Улучшательство, или Игры больших мальчиков<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
Описываю ситуацию, может, и не слишком распространенную, но уж точно не уникальную.<br />
<br />
Некоторое время удалось плотно и хорошо пообщаться с руководителем ИТ-службы на относительно небольшом, но финансово крепком предприятии. Бизнес предприятия сильно зависит от качества работы ИТ, это все понимают, поэтому умелому и рукастому начальнику ИТ-службы и его подчиненным от всех бизнес-пользователей и руководства - уважение и почет. Коллектив ИТ-службы небольшой, человек 80-90, но хорошо мотивированный и постоянно обучаемый на всяких курсах и семинарах. И сам начальник тоже очень даже на своем месте, мужчина неглупый, начитанный и практичный. С ресурсами у ИТ-службы все отлично, по сравнению со многими, они прилично обосновывают и получают достаточно денег, людей и административного ресурса. Можно сказать, что исходные условия очень приличные, по моему впечатлению, выше среднего по отрасли.<br />
<br />
Год назад в организации завершился крупный проект, который имел своей целью оптимизацию системы ИТ-управления. Был внедрен новый программный продукт для автоматизации деятельности ИТ-службы, написаны и запущены в работу прагматичные и заточенные под конкретную организацию регламенты, выстроены базовые собственные процессы, основанные на какой-то, не знаю, насколько глубокой, адаптации ISM или FITS. Судя по всему, поработали начитанные консультанты, не просто начитанные, но и умеющие свои знания применять. Организация уже получила ощутимый эффект от оптимизации своих ИТ-процессов, который выразился в серьезном уменьшении времени обработки заявок и количества оплаченных, но ненужных лицензий на ПО, снижении неиспользуемых остатков на складах и прочих разумностях, о которых ИТ-руководитель радостно и достаточно долго мне рассказывал. В общем, один из примеров живой, хорошо работающей и правильно развивающейся ИТ-службы с может и не радужными, но вполне светлыми перспективами.<br />
<br />
А вот когда дальше мы с ним начали обсуждать эти самые перспективы, прозвучало нечто настораживающее меня. Нечто вроде "ну вот, внедрили, уселись, надо подумать, что внедрять дальше". Стоп, говорю, всего год прошел. У вас фактически произошла маленькая революция. Неужели все освоили, внедрили, сжились со всеми инструкциями, освоили все приемы и инструменты настолько, что уже сформировалась четко осознанная потребность что-то изменить, да еще и путем внедрения чего-то еще?... Нуу, говорит начальник, это же можно вечно улучшать... Чего в мелочах копаться?.. Работает же, линейные начальники пусть улучшают, а я буду думать вперед, о новой маленькой революции! Ага, говорю, а эти самые "линейные начальники" на кого замыкаются? У тебя же служба небольшая, небось, эти "линейные начальники" - это твои же начальники отделов, которые напрямую к тебе же и ходят с докладами, или у тебя есть заместитель по оперативному управлению, который ими руководит, обрабатывает текущие отчеты и занимается прочей текучкой?.. Нет, говорит начальник, нет такого зама, все делаю я. Очень хорошо, отвечаю, я тебя понял. То есть, по твоему мнению, пока ты будешь готовить следующую революцию, начальники будут сами, без твоего участия (или с минимальным таковым) совершенствовать текущие процессы, заниматься эволюционным развитием и так далее? Что-то похожая логика кажется мне чрезмерно оптимистической!... ИТ-начальник не то, чтобы обиделся, но горячо заверил, что начальники отделов у него "огого какие парни, молодцы, все сами сделают!" и все такое. Повезло, я так думаю, ему с начальниками, что же, бывает и такое. Дальнейший разговор, правда, показал, что начальники отделов у него, конечно, вполне квалифицированные и мотивированные сотрудники, но обычные люди, и работы по освоению и использованию уже внедренного - ну просто непочатый край. И самое главное: реальные потребности бизнес-пользователей уже сейчас полностью покрываются тем, что есть, и еще долго будут покрываться существующими внедренными инструментами и процессами.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgU7pR-Jk0xP5oUpxuBOSxL_x_9xx36UiDULuakE-V-L3GsJdkQQVY30Ge_RR3Tui7Hz4DD5zzMSuAD8KGeaGKAg-6THnnzCvt9xTbr08Zn9Kd5_PoAxkQ7LlhlS1vYMf9QThRHx4nlauM/s1600/HammerTuning.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="203" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgU7pR-Jk0xP5oUpxuBOSxL_x_9xx36UiDULuakE-V-L3GsJdkQQVY30Ge_RR3Tui7Hz4DD5zzMSuAD8KGeaGKAg-6THnnzCvt9xTbr08Zn9Kd5_PoAxkQ7LlhlS1vYMf9QThRHx4nlauM/s320/HammerTuning.jpg" width="320" /></a></div>
Мне высказанная ИТ-начальником в отношении "новой маленькой революции" позиция почему-то кажется похожей на нынешнее отношение к гаджетам или к программному обеспечению, когда, еще не изучив толком возможностей одного изделия и не убедившись, что оно хоть в чем-то осмысленном не удовлетворяет конкретных потребностей, уже бегут менять на новое. Я понимаю, внедрение и запуск новых процессов и продуктов - это драйв, это приключение, выделяется адреналин, есть видимый явный эффект и все замечают твою работу. Организацию потряхивает, ИТ-шники в движении, руководство компании кивает головой и думает "вот какой у нас активный и деятельный ИТ-руководитель, прям застрельщик, молодец, делом занимается". Хотя на самом деле это своего рода управленческая болезнь - "улучшательство". Это когда все как-то забывают, что основная задача ИТ-службы - не самооптимизация, а обеспечение возможностей бизнеса получить от ИТ-службы конкретную пользу, а уже потом - оптимизация того, как эту пользу получают. ИТ-служба, как любая структура или система, не должна стоить себе самой и тем, кто ее содержит, слишком дорого. Для этого ей должны быть присущи некий здоровый консерватизм и желание начальников полностью использовать ее потенциал. В попытке бездумно улучшать то, что еще толком не понято и не использовано, мне видится что-то инфантильное и безответственное, нечто вроде превращения своей службы в развлекательный контент.<br />
<br />
Хотя с другой стороны, почему бы и не развлечься за счет нанимателя на работе?.. Всяко лучше, чем залипать в соцсетях. И коллегам весело. Эдакая своеобразная "геймификация"... А вы как думаете? Я просто брюзга, да?...</div>
Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1231019583108692890.post-3015316137199568332015-05-15T10:28:00.001+03:002015-05-16T11:13:55.016+03:00Семинар по управлению активами в МЭСИ под эгидой ITSMf Russia<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
5 марта поучаствовал в прекрасном мероприятии, посвященном управлению активами в ИТ. На самом деле, как мне кажется, нет никакого управления активами и никакого ИТ-управления, есть просто управление, а управление активами - всего лишь часть этого процесса. Обсуждение самой встречи в LinkedIn - <a href="https://www.linkedin.com/grp/post/4098900-5981102516576796675" target="_blank">тут</a>. Ссылка на видео с мероприятия - <a href="https://www.facebook.com/itsmforum.ru/videos/1070395576308148/" target="_blank">здесь</a>. Ну а ниже, для истории, видео с моим выступлением. В целом мне очень понравился и формат мероприятия, и люди, которые были там, и выступления, которые прозвучали.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="360" src="https://www.youtube.com/embed/7SAeniazDZA?rel=0&showinfo=0" width="480"></iframe></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: left;">
<br /></div>
Интересно будет продолжить общение с коллегами по более широкому кругу вопросов. Например, мне интересно, что народ думает о каталогах внутренних операций, как считают (или почему не считают) стоимость внутренних работ, как управляют плановыми и внеплановыми проектами и так далее.</div>
Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1231019583108692890.post-19544442340179656612015-01-14T14:48:00.000+03:002015-01-14T14:48:29.449+03:00Ложка меда в бочке дегтя...<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
Первые рабочие дни года - и сразу две значимые новости.<br />
<ul style="text-align: left;">
<li>Microsoft завершила поддержку Windows 7. Очень жаль. Дальше - только критические обновления.</li>
</ul>
В целом, я на Windows XP пока еще работаю, но все равно обидно. Вроде приличная система, эта Win7, на фоне остальных, ну вот что их, микрософтовских, за жадность тянет. И ладно бы к лучшему системы менялись, так ведь, по большому счету, последние десять лет никаких революцих, кроме внешнего вида, в части ОС-строения не происходит.<br />
<ul style="text-align: left;">
<li>IBM выпустила новый мейнфрейм, z13.</li>
</ul>
Пока основная информация по этому поводу достаточно традиционная: быстрее, надежнее, безопаснее, аналитика, мобильные вычисления и прочее бла-бла. Единственный безусловно положительный факт - то, что IBM-таки продолжает выпускать мейнфреймы. И это дает хоть какую-то надежду на то, что мощные корпоративные управляемые централизованные платформы продолжат свое развитие. </div>
Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1231019583108692890.post-78094012172352020362015-01-10T14:45:00.000+03:002015-01-10T14:45:36.487+03:00О перспективах SaaS в России - от IDC и Компьютерры, плюс некоторые соображения<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
Уважаемые коллеги! Обращаю внимание на интересную статью, появившуюся в Компьтерре в конце 2014 года - <a href="http://www.computerra.ru/112773/saas-ryinok-v-rossii-problemyi-i-perspektivyi/" target="_blank">"SaaS рынок в России – проблемы и перспективы"</a>. Особенно интересным для меня, сотрудника достаточно крупной организации с серьезным отношением к обрабатываемым данным, был этот абзац:<br />
<br />
<blockquote class="tr_bq">
<i>В течение 2014-го года были случаи, когда крупные российские
компании, которые рассматривали возможность переноса своей
ИТ-инфраструктуры в облачную среду европейских дата-центров после
тестирования отказались от рассматриваемых предложений. В качестве
причины отказа назывались два фактора — во-первых, неясности с
санкциями и соответственно с надежностью размещения ИТ инфраструктуры на
Западе. Во вторых, сыграла негативная ситуация с колебаниями курса
рубля. Сочетание режима оплаты «Pay as You Go» с нестабильным курсом
рубля делает планирование операционных расходов на ИТ достаточно сложной
задачей. Некоторым компаниям в этой ситуации проще оплатить лицензии по
фиксированной на данный момент цене, чем подписываться на оплату в
долларах при непредсказуемо растущем курсе.</i><br />
<i></i></blockquote>
<br />
<blockquote class="tr_bq">
<i>Традиционно в России была категория клиентов, которые обращаясь к
облачным услугам, заявляли, что их прельщает перспектива размещения
данных именно за рубежом — подальше от глаз правоохранительных органов.
По всей видимости, новые законодательные инициативы приведут к тому, что
данная категория пользователей будет сокращаться.</i></blockquote>
Этот абзац прекрасен по целому ряду причин. Главная из них - отмечаемая экспертом тенденция с отказами от переноса своей рабочей нагрузки и данных на западные дата-центры. Причем первая, самая весомая, причина этого отказа лежит в политической области: непредсказуемость санкционного механизма, неясность выбора объекта этих самых санкций и их длительности, и так далее. Вторая причина - экономическая: изменение курса рубля и непредсказуемость в части операционных расходов. Обратили внимание? Именно в этом порядке: сначала политическая причина, а потом - экономическая. Отсюда вопрос: а при переносе данных на зарубежный дата-центр какая причина стала главной? Не та ли, которая обозначена в следующем абзаце цитаты - попытка отогнать свои данные подальше от родимой правоохранительной системы? И только угроза полностью потерять доступ к данным и возможность их обрабатывать привела к отказу от размещения их за рубежом. А экономические мотивы, хотя и имели место, были вторичными. <br />
<br />
Данные для многих крупных организаций - очень ценный актив. И они не боятся размещать их за рубежом, но боятся держать их в собственной стране!)) Как по мне, то это очень показательно для власть предержащих: когда организация оставляет свои данные на отечественном дата-центре только под угрозой потери доступа к ним, то или организация стремная, или политика никуда не годится. Моя организация никогда не рассматривала варианты размещения своих данных где-либо, кроме своего собственного защищенного центра, и это именно потому, что мы не только дорожим своими данными, но и не опасаемся своих правоохранителей. Но это мы, а мы - во многих отношениях организация уникальная. А что с остальными?<br />
<br />
Вообще говоря, приведенная выше позиция - очень показательна. Это как некий косвенный индикатор, важный для тех, кто работает в этой сфере. Отсюда важные вопросы на будущее:<br />
<ol style="text-align: left;">
<li>Перспективы отечественных дата-центров целиком и полностью зависят от защищенности и гарантированности того, насколько организации, разместившие данные на их мощностях, будут уверенны в доступности их данных и в прозрачности и предсказуемости цены за их услуги.</li>
<li>Отечественным правоохранителям и политикам стоило бы задуматься о взвешенности их действий по отношению к крупным организациям.</li>
<li>Крупным организациям имеет смысл направить свои усилия не на реализацию "серых схем" и сокрытия их следов, а на общественное и иное давление на политиков и правоохранителей. Не, ну правда, а вдруг поможет?..</li>
</ol>
Однако жизненный опыт подсказывает, что пункты 2 и 3 - чистая фантастика...</div>
Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1231019583108692890.post-88715416381535200212015-01-05T00:24:00.000+03:002015-01-05T00:25:33.371+03:00Семинар в МИЭМ от Cleverics по метрикам ИТ-процессов<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
Вопрос измерения того, чем приходится заниматься, далеко не праздный. Задолго до появления ИТ народная мудрость гласила "Семь раз отмерь - один раз отрежь!". Одна фраза - а как минимум два важных аспекта уже подмечено! Во-первых, прежде чем принимать решения (например, что-то отрезать) нужно-таки что-то как-то померять. Во-вторых, результаты измерения должны быть осмысленны и, при необходимости, многократно повторены (возможно, семь раз!), либо для уточнения погрешности, либо для осознания мысли "а то ли мы меряем, братцы, что собираемся отрезать?"... <br />
<br />
Отбросив шутки в сторону, хотелось бы обратить внимание на следующие моменты, связанные с фирмой <a href="http://www.cleverics.ru/ru/" target="_blank">Cleverics</a>, которая проводила семинар по метрикам ИТ-процессов и ИТ-управления в целом:<br />
<ol style="text-align: left;">
<li>Cleverics - одна из немногих отечественных организаций не только занимается воспроизведением импортных лекционных продуктов (хотя это она тоже делает, и делает хорошо), но и создает собственные продукты в виде методик, подходов и курсов.</li>
<li>Cleverics выступает на образовательном поприще очень комплексно и сбалансированно, предлагая не только платные продукты и услуги, но и продвигая себя в сообществе, поддерживая портал, интервьюируя знаковых персон в области ITSM, регулярно и успешно публикуясь и так далее.</li>
<li>У Cleverics очень прагматичный и понятный подход к решению проблем ИТ-управления. Они не зажаты традиционными ITIL-рамками, готовы активно меняться сами и помогают меняться другим.</li>
<li>Они умеют понятно и просто излагать сложные вещи. Как пример - описание их подхода к построению системы измерения в пять этапов (шагов).</li>
</ol>
<div style="text-align: center;">
<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="//www.youtube.com/embed/4jBk4khLmXo?rel=0" width="560"></iframe></div>
<br />
В общем, всемерно советую в новом году присмотреться к этой организации.</div>
Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1231019583108692890.post-80900774232416769562014-10-10T18:38:00.001+04:002014-10-10T18:38:04.946+04:00Зрелость предприятия, ИТ-службы и оценка их отношений, или Четвертый шаг ИТ-начальника.<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
Это, я думаю, последняя заметка в серии "Первые шаги начальника ИТ-службы". В <a href="http://akostyrko.blogspot.com/2013/03/blog-post.html" target="_blank">первой части</a> я говорил о внимании к терминам, во <a href="http://akostyrko.blogspot.com/2013/03/blog-post_30.html" target="_blank">второй</a> - о понимании специфики пользователей, в <a href="http://akostyrko.blogspot.com/2014/09/blog-post_28.html" target="_blank">третьей</a> - о внутреннем аудите и о том, какие процессы нужно увидеть и оптимизировать в первую очередь. А здесь, в заключительной заметке, мы поговорим об ИТ-зрелости предприятия и о профиле взаимоотношений с потребителями ИТ-услуг.<br />
<br />
Сначала скажу, почему я заканчиваю эту серию именно сейчас и таким образом.<br />
<br />
Дорога начальника ИТ-отдела (или ИТ-службы) не заканчивается четвертым шагом, и это очевидно для всех. Просто дальше, после того, что я напишу, начинается уже нечто совершенно непредсказуемое и нетипичное. А те шаги, о которых я написал - они совершенно предсказуемые и, по моему мнению, неизбежные.<br />
<br />
Более того. Написанные мноей "четыре шага" многие начальники выполняют одновременно еще в период испытательного срока. Ничего нового в них нет, и каждый, кто зарабатывал на хлеб подобным образом, может к моим четырем шагам добавить еще столько же своих, по его мнению, типичных и более важных, чем написанные мной. Мой выбор основывался только на своем опыте и на опыте тех организаций, где я присутствовал как внешний консультант.<br />
<br />
Почему о ИТ-зрелости предприятия мы говорим только сейчас, хотя вполне логично было бы говорить об этом на втором шаге, когда выясняются потребности и профиль пользователей? Это правильный и закономерный вопрос. Ответ на него прост: первые три шага нужно делать как можно быстрее (хотя и осмысленно), именно они - кратчайший путь к результатам, пусть скромным, пусть первым, но положительным и необходимым. Поэтому заниматься глубоким анализом на этом этапе, хотя и хочется, но не обязательно. Кроме того, для анализа ИТ-зрелости предприятия нужно хоть немного на этом предприятии поработать. Для этого и нужны первые три этапа! А вот когда разобрались, как что на предприятии называется, кого обслуживаете и как работают (или НЕ работают!) самые главные процессы, пообщались со своими подчиненными, начальниками, поняли, как и что делается, тогда и можно приступить к более-менее оперативно-значимому анализу.<br />
<br />
А дальше мой инструментарий следующий.<br />
<ol style="text-align: left;">
<li>Оценка "на глазок" зрелости предприятия по CMM/CMMI (начальный-повторяемый-определенный-управляемый-оптимизирующий);</li>
<li>Оценка зрелости ИТ-службы по Gartner (хаотичный-реактивный-проактивный-сервис-польза);</li>
<li>Оценка отношения бизнеса к ИТ-службе по IBM (commodity (товар)-utility (ресурс)-partner (партнер)-enabler (ключевое условие возможности, поддержка)).</li>
</ol>
Подробнее можно почитать в массе книжек по управлению, но если лень или мало времени, то очень конспективно все три шкалы расписаны <a href="http://www.intuit.ru/studies/courses/1164/260/lecture/6648?page=1" target="_blank">в одной из Интуитовских лекций</a>. <br />
<br />
Почему нужно именно три шкалы? Потому что мы решаем три задачи: насколько зрелое само предприятие, насколько зрелая ИТ-служба, и как бизнес относится к ИТ.<br />
<br />
Вот вроде бы тривиальные вещи пишу, но удивительно, как много ошибок совершается из-за того, что выпадает решение одной из трех задач! ИТ-руководители глубоко вникают и понимают, на каком предприятии работают, хорошо представляют, как работает их служба, но совершенно не отдают себе отчет, что бизнес видит в них лишь commodity (товар) и режет издержки при первом удобном случае, в то время, как руководитель ИТ пребывает в уверенности, что к ИТ относятся, как к utility (ресурс). И начинаются на стыке этих непониманий постоянные распри, недофинансирование и взаимные обвинения.<br />
<br />
Дело в том, что даже требования бизнеса к ИТ на разных уровнях не только сами по себе разные, но и понимаются по разному. На начальном уровне зрелости предприятия более зрелая проактивная ИТ-служба может быть просто избыточной (если не мешающей). И, например, необоснованное требование бизнеса внедрить тот или иной программный комплекс приведет к потере ресурсов, а не реальным преимуществам в работе.<br />
<br />
И еще. Думаете, не бывает, что ИТ-служба находится на более высоком уровне зрелости, чем само предприятие? Еще как бывает. При требовательных инициативных начальниках ИТ, достаточных ресурсах и некоторой бесконтрольности - запросто. Не говоря уже о случаях корпоративных слияний, когда ИТ-служба покупается (или получается в подарок) от другой организации.<br />
<br />
Я еще раз подчеркну: в инструментарии начальника ИТ-отдела (или службы) <u>обязательно </u>должен быть инструмент, оценивающий не только степень зрелости каждого участника отношений "ИТ+бизнес", но и отношения бизнеса к ИТ! В идеале, конечно, и отношение ИТ к бизнесу надо оценивать, но это можно сделать в виде притязаний по той же IBM-овской шкале.<br />
<br />
А после оценки начинать тяжелый ежедневный труд по улучшению своей службы и предприятия в целом. </div>
Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1231019583108692890.post-48032241138734078172014-10-07T09:53:00.000+04:002014-10-07T09:53:15.188+04:00Слияния-разделения, или куда, черт побери, катится мир?...<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
Под утреннюю чашку кофе настигло сообщение - HP разделяется на две компании, HP Inc, которая будет заниматься компьютерами, принтерами и прочими железяками, и Hewlett-Packard Enterprise, которая будет заниматься программным обеспечением и всякого рода сервисами. Решение на бытовом уровне вполне понятное: железяки и программное обеспечение - очень разные вещи, по разному управляются, и вполне возможно, что порознь они будут более прибыльные и мобильные. Да и управление в новых компаниях будет более эффективным.<br />
<br />
Кстати, eBay и PayPal, которые относительно недавно объединились, до конца 2015 года снова разделяться. Тоже забавная ситуация: крупная платежная система и пользующийся ею огромная электронная площадка - вполне естественная синергетическая связка. Что у них пошло не так? Почему синергия не сработала? И почему IBM сначала сбросила ПЭВМ и ноутбуки, а сейчас продала сервера архитектуры Intel? По той же причине - управленческие издержки.<br />
<br />
После таких новостей сомнения в эффективности наших многопрофильных административно-командных корпораций, типа Роснано и Ростеха, только укрепляются. Получение синергетического эффекта от объединения разнородных активов в условиях рыночной конкурентной экономики - это нетривиальная управленческая задача. Есть ли у нас в стране такого высокого уровня управленческие школы? В состоянии ли наши управленцы не в виде исключения, а системно учитывать специфику управляемых активов и извлекать из этого пользу? Вопросы в большей степени риторические, увы...<br />
<br />
Наши госкорпорации будут эффективны только в одной ситуации - в ситуации войны. В остальных случаях они будут неповоротливыми, неэффективными и неконкурентноспособными, если только конкурентов не устранят любыми административными способами. В таком случае возникает вопрос: а надо ли учиться зарубежным управленческим методикам?<br />
<br />
Мой ответ: надо. Даже при невозможности непосредственно применить полученные знания есть возможность их переосмыслить и извлечь из узнанного пользу.<br />
<br />
В общем, я - за все хорошее и против всего плохого))) С бабьим летом вас, читатели. Осень определенно удалась!</div>
Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1231019583108692890.post-23281755171122045712014-10-01T18:35:00.001+04:002014-10-01T18:35:08.433+04:00О системе управления талантами в Ericsson и о благотворном влиянии увольнений<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
Исходными данными для размышления можно считать <a href="http://www.e-xecutive.ru/knowledge/russiantoplist/1923490/?page=0" target="_blank">эту</a> статью на e-xecutive.ru. Главное в интервью, данном Артуро Пуаре, вице-президентом Ericsson, является то, что <i> "в Ericsson на ключевых должностях занято около 1 тыс. сотрудников, из которых 90% – внутренние кандидаты".</i><br />
<br />
На самом деле это не самые впечатляющие цифры. В моей организации тоже большинство руководителей были (по крайней мере, до недавнего времени) внутренними кандидатами. Но для моей организации коммерческая эффективность - дело вторичное. Первичное - выполнение отмеченных в Уставе задач в области внешнеэкономической деятельности. С Ericsson ситуация другая - им кровь из носу нужно быть успешными, иначе их ждет судьба Нокии.<br />
<br />
Так что же самое интересное в интервью господина Пуаре? А интересно там то, что осталось за кадром или упомянуто вскользь в самом конце интервью. Я имею в виду систему увольнений.<br />
<br />
Поиск по Интернету дал следующую интересную информацию. Серьезные сдвиги в системе селекции и подготовки внутренних руководителей в Ericsson начались с формирования прозрачной и понятной системы создания вакансий, то есть с понятных для всех увольнений. Я уж не знаю, является ли увольнение в Ericsson трагедией и куда потом деваются уволенные сотрудники (может, с моста в реку, а может - на повышение в другую организацию), но были потрачены немалые ресурсы и время, пока система увольнений начала работать, как часы.<br />
<br />
В основе этой системы было следующее:<br />
<br />
<ol style="text-align: left;">
<li>Прозрачные и понятные всем - и начальникам, и подчиненным - критерии аттестации пригодности сотрудника для работы на конкретном месте.</li>
<li>Широкие возможности для сотрудника, который не проходит аттестацию или неудовлетворен работой, освободить рабочее место с минимальными потерями (переход в другое подразделение Ericsson или дочерней структуры, добровольное понижение и так далее).</li>
<li>Гласное и широкое информирование всех о создании вакансии для запуска внутреннего конкурса на занятие освободившегося места своими сотрудниками.</li>
</ol>
<div>
К чему привел запуск системы создания вакансий?<br />
<br />
<ol style="text-align: left;">
<li>К появлению перспективы у амбициозных сотрудников и стимула для того, чтобы стать лидером, то есть появился своего рода "пряник". Бессмысленно учиться лидерству "впрок", лидеры появляются только тогда, когда есть перспектива реализовать себя в таком качестве, когда есть в них потребность. Пресловутый "резерв выдвижения" в советском понимании - вещь абсолютно бесполезная, если нет четкого понимания, что в ближайшей перспективе можно хоть куда-нибудь выдвинуться. </li>
<li>К тому, что кроме перспективы вырасти (см. п 1), появилась перспектива вылететь, то есть "кнут". Как подтвердили в 1979 году (совсем недавно!) Каннеман и Терски в своей Теории перспектив (за эту теорию авторам в 2002 году вручили Нобелевскую премию), "...радость от выигрыша намного меньше, чем горечь от эквивалентной потери.
Потери всегда кажутся нам более существеннее. Люди готовы взять на себя больший риск для избежания
потерь, чем получить дополнительную прибыль в условиях риска"... То есть кнут субъективно намного действеннее для человека, чем пряник, что, в целом, каждому отшлепанному отлично известно. </li>
<li>К пониманию истинных приоритетов руководства как самими начальниками, так и их подчиненными. Система аттестации, если она выверена и адекватна, не приводит к автоматическому увольнению, она - всего лишь набор сигналов, а реакция - за руководством. Так вот, реальная возможность вылететь не только заставляет работать лучше самих сотрудников, но и высвечивает стратегические ориентиры и квалификацию их начальников.Если начальники, несмотря на провальные результаты аттестации, продолжают держать сотрудника на определенной вакансии, то оцениваемые аттестацией параметры работы не так уж важны, и нужно проявлять себя в чем-то другом, потому что в этом "другом" заинтересовано руководство.</li>
</ol>
<div>
Таким образом, именно система увольнений придала системе управления сначала людьми, а потом и технологическими процессами нужный динамизм. Я в свое время <a href="http://akostyrko.blogspot.ru/2013/06/blog-post_14.html" target="_blank">писал о "сверхлояльности"</a>. Так вот, система создания вакансий - это очень хороший механизм борьбы со сверхлояльными сотрудниками, потому что не столько бьет по таким "сверхлояльным шантажистам", сколько по их начальникам, побуждая искать способ заменить сверхценных рискованных сотрудников.</div>
</div>
<br />
Естественно, грамотные увольнения сами по себе не создадут культуру управления талантами или культуру развития лидерских навыков. Но без нее ни та, ни другая культура, увы, невозможна. И когда наши, российские управленцы в области кадров рассказывают о системе подготовки своих лидеров, всегда уместно поинтересоваться их системой увольнений, без которой никакого лидерства не будет.</div>
Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1231019583108692890.post-86884612283961933572014-09-28T16:31:00.002+04:002014-09-28T16:31:38.773+04:00Инциденты, проблемы и запросы на обслуживание. Третий шаг ИТ-начальника.<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
По просьбам коллег продолжу начатую ранее серию заметок о том, с чего начать свеженазначенному начальнику ИТ-службы. <a href="http://akostyrko.blogspot.ru/2013/03/blog-post.html" target="_blank">В первой части</a> я говорил о внимании к терминам, а <a href="http://akostyrko.blogspot.ru/2013/03/blog-post_30.html" target="_blank">во второй</a> - о понимании специфики пользователей. Предположим, что первый стресс от назначения уже прошел, с тем, что означают слова "регламент", "инструкция", "АРМ" и "КИС" более-менее разобрались, и с тем, какие у вас пользователи, тоже есть ясность. Что теперь?<br />
<br />
Теперь, мне думается, пришло время начинать целевой аудит своего хозяйства. Причем нужен не формальный, бумажный, а скорее "понятийный" аудит того, что твориться со следующими процессами:<br />
<br />
<ol style="text-align: left;">
<li>Управление инцидентами. Как регистрируются? Как оформляются? Как сохраняются в базе? Как контролируется выполнение метрик времени и качества по обработке инцидентов? Метрики такие существуют? Как взаимодействуют с пользователями и откуда вообще берется информация об инцидентах?</li>
<li>Управление проблемами. Если просто "гасить пожар" в виде инцидентов, то реального сдвига к лучшему не будет. Каждый инцидент - это обычно своего рода звоночек о более серьезных вещах. Так что нужно обязательно понять, как регистрируются проблемы? Как отслеживается состояние проблем и процесса их решения? Кто на каком этапе за что отвечает? И так далее.</li>
<li>Управление запросами на обслуживание. Кто кому что пишет, когда нужен компьютер для нового сотрудника бухгалтерии? Как отслеживается соблюдение временных метрик таких запросов? Где осуществляется учет запросов? Кто за что отвечает? Кто контролирует? Кто учитывает? Какие порождаются документы на каком этапе, и кто что визирует или одобряет?</li>
</ol>
<div>
Если у ИТ-начальника есть понимание, как осуществляются эти три базовых процесса, можно потихоньку начинать их улучшать и автоматизировать. Программных средств для этого - масса. Можно взять что-то свободно распространяемое, можно купить лицензию на уже известное средство, выбор за вами, нужно лишь чтобы с его помощью можно было бы постепенно улучшать ситуацию в указанных выше базовых процессах. Главное, что нужно помнить: не пользуйтесь слишком дорогими или экзотическими средствами с большим количеством локальных доработок, оставляйте за собой свободу сменить инструмент в случае необходимости.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
Кстати, достаточно редко встречается ситуация, что именно вам придется принимать решение о выборе программного средства. Скорее всего, нечто уже куплено и в каком-то виде уже используется на предприятии. Вам нужно лишь оценить, насколько эффективно это делается. И не спешите что-то ломать или менять! Сначала - разберитесь! </div>
<div>
<br /></div>
<div>
Стремитесь к разумности и к соблюдению принципа Парето: "20% усилий дают 80% результата". Не нужно пытаться сделать все и сразу, действуйте осмысленно и постепенно.</div>
</div>
Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1231019583108692890.post-21571147685767362942014-09-27T22:55:00.001+04:002014-09-27T22:55:21.658+04:00О функциональном и процессном управлении в ИТ<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
О преимуществах внедрения процессного управления написано в каждом учебнике по управлению. Особенно много и обоснованно - в учебниках по ИТ-управлению. Но в реальной жизни все равно очень много организаций, которые мертвой хваткой держаться за функциональную модель. Почему так? Ведь процессное управление имеет массу преимуществ, оно прекрасно описано, почти 80% основных технологических процессов в ИТ покрываются типовыми процессными сценариями, казалось бы, бери и реализовывай, что останавливает?<br />
<br />
Попробуем порассуждать на эту тему. Что такое функциональная модель? Это когда каждый сотрудник выполняет некоторый набор функций, и, собственно, только за них и отвечает. Как в известном диалоге у Райкина, помните: "К пуговицам претензии есть? -Нет, к пуговицам претензий нет, пришиты намертво!". Самый яркий пример построения функционального управления - это конвейер. Каждый уверенно и точно делает свою операцию, на выходе - готовый автомобиль. Причем если конвейер выстроен правильно, то автомобиль, в идеальном случае, создается минимальным количеством работников.<br />
<br />
Но это - в идеальном случае. В реальной жизни работники, во-первых, устают от монотонности одинаковой работы, а, во-вторых, стоит событиям хотя бы немного выйти за пределы типового сценария, как возникает необходимость вмешаться вышестоящему начальнику, то есть происходит эскалация, потому что горизонтальные связи минимальны и знаний о смежных областях у таких вот "конвейерных" сотрудников для принятия решений недостаточно.<br />
<br />
Поэтому для решения описанных "конвейерных" проблем в той же автомобильной индустрии еще в середине XX века сначала попытались периодически переставлять работников с одной позиции на другую. Это помогало справиться с монотонностью работы, хотя и ценой некоторой потери производительности труда (работники не сразу перестраивались на новую деятельность и сначала ошибались чаще). Но вот проблема с повышенной нагрузкой на управленцев оставалась - в малейшем отклонении от типового сценария работы возникала необходимость в эскалации. Для решения этой проблемы начали расщеплять конвейер на процессные звенья, где в группа работников под управлением соответствующего управленца полностью отвечала за производство практически от начала и до конца, снижая нагрузку на вышестоящих начальников. Это и есть процессное управление.<br />
<br />
Собственно, в описанном выше и есть ответ на вопросы, поставленные в начале заметки. Функционально управление позволяет решить задачу за счет минимального количества сотрудников, если обучить их относительно простым операциям и правильно настроить ИТ-"конвейер". <b>Хорошо настроенное функциональное управление - самое дешевое в этом смысле, людей можно запрячь и использовать, как ломовых лошадей.</b> И, если говорить на чистоту, всем плевать, насколько они недовольны работой - на хорошо описанные функциональные должности всегда можно найти новых людей, а проработанные регламенты позволять быстро подготовить нужных специалистов, хотя если терять людей часто, то "конвейер" ИТ-службы будет давать сбои слишком часто и двигаться недостаточно быстро. Но если избегать совсем уж серьезных ошибок, то все будет нормально. <u>Поэтому за функциональное управление держатся сейчас и будут держаться в будущем - оно самое дешевое в отношении человеческих ресурсов.</u><br />
<br />
Существует и другая причина. Эта причина - незаменимость начальников. Я говорил выше, что функциональная модель управления приводит к эскалации при минимальном выходе за пределы типового сценария. Это повышает нагрузку на руководителей всех звеньев, но зато это же делает их нужными и, при правильном подходе, даже незаменимыми! Так что <b>руководители среднего звена совсем не горят желанием внедрять ресурсное управление, их собственная задроченность дает им психологическую уверенность в своей востребованности и в собственном завтрашнем дне. </b>А дополнительный бонус к незаменимости - размытая ответственность, неизбежный спутник всех конвейеров, когда, чтобы найти виноватого, приходится выяснять всю цепочку и в конце виноватым окажется дядя Вася с гаечным ключом!<br />
<br />
Но эта вот задроченность управленцев рано или поздно приводит их к процессному управлению. Просто устают начальники. И постепенно они потихоньку увеличивают штаты, грамотно или по наитию формируют процессные участки и делегируют полномочия старшим на этим участкам. В противном случае при повышении сложности решаемых задач начальникам придется или ночевать на работе, или снижать показатели работы своей ИТ-службы.<br />
<br />
Так что по большому счету альтернативы процессному управлению нет, тем или иным способом внедрять его будут, нахлобучивая сверху на функциональную модель или объединяя их во всевозможные гибриды. Потому что в противном случае незаменимые начальники тихо умрут от переработки или будут уволены за проколы.<br />
<br /></div>
Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1231019583108692890.post-43940023474629432422014-07-24T17:29:00.001+04:002014-09-28T14:03:07.273+04:00О сроке жизни компаний и роли ИТ-служб<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<blockquote class="tr_bq">
<i>... in the 1930s the average lifetime of a fortune 500 company was 60
years. Today, the average lifetime of a Fortune 500 company is 10 years.
By the end of the decade, the trend line shows that it will be 6 years. - </i><a href="https://communities.bmc.com/community/bsm_initiatives/devops/blog/2014/05/28/question-whats-murdering-the-modern-company" target="_blank">отсюда</a></blockquote>
Вообще говоря, страшноватые циферки. Бизнес крутится все быстрее, это мировая тенденция, и если ИТ не поддерживает бизнес-процессы, компания становится неповоротливой и теряет конкурентноспособность.<br />
<br />
У нас все не так прямолинейно. "Газпром" будет конкурентноспособен уже потому, что у него нет конкурентов. Наша страна активно клепает монополистов, срок жизни которых зависит не от их конкурентоспособности, а от политических решений. Поэтому ИТ-службы рассматриваются зачастую как обслуживающие, вспомогательные и украшающие жизнь, не более того. Посмотрим, изменится ли тенденция в ближайшие годы. </div>
Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1231019583108692890.post-54102293750025012652014-07-24T16:39:00.000+04:002014-07-24T16:50:11.882+04:00О новых возможностях в напряженное время<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
Неожиданные, кровавые и странные крымско-украинские события стали моей личной доминантой на последние полгода. Я - украинец, и для меня все, что происходит сейчас, очень близко к сердцу. Но сейчас говорить будем не обо мне, а о том, как происходящие внешнеполитические события влияют на наш с вами ИТ-рынок.<br />
<div style="-qt-block-indent: 0; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; text-indent: 0px;">
<br />
Собственно, а какие моменты влияют?</div>
<div style="-qt-block-indent: 0; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; text-indent: 0px;">
<br />
1) Санкции. Какими бы смешными они ни были на первый взгляд, они таки есть. И вполне возможно от индивидуальных санкций ЕС и США перейдут к секторальным. Я не собираюсь сейчас оценивать, насколько они обоснованны и справедливы, просто они могут объективно влиять на выручку экспортеров и на импорт решений и оборудования. Компания, в которой я работаю, периодически налетает на санкции, так что я знаю, что говорю. Рано или поздно вполне может оказаться, что ИТ-подразделению откажут в продлении лицензии, не поставят нужную технику или просто не выделят денег на проект.</div>
<div style="-qt-block-indent: 0; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; text-indent: 0px;">
<br />
2) Психология тревожного ожидания. Это когда санкции вроде еще и не стали воздействовать, но общие тенденции в развитии события таковы, что, отойдя от телевизора и отвлекшись от новостных лент, риск-аналитики начинают лихорадочно прогнозировать возможное ухудшение и делиться своими прогнозами с Лицами, Принимающими Решения (ЛПР). А ЛПР тут же начинают, в свою очедь, страховаться, требовать разработки запасных сценариев поведения, выделять на эти сценарии мощности и деньги и прочее. То есть результатом тревожного ожидания являются вполне ощутимые потери бюджета и времени на нейтрализацию прогнозируемых проблем.</div>
<div style="-qt-block-indent: 0; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; text-indent: 0px;">
<br />
То есть так или иначе у нас, ИТ-шников, становится меньше времени и денег. При этом работы у нас меньше не становиться.</div>
<div style="-qt-block-indent: 0; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; text-indent: 0px;">
<br />
Что же делать? Нужно вспомнить старую истину: проблемы одного могут стать возможностью для другого. Нужно попытаться воспользоваться создавшейся ситуацией.А каким образом? Предлагается нескольно принципиальных подходов.<br />
</div>
<div style="-qt-block-indent: 0; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; text-indent: 0px;">
1) Риск-аналитик накрутил своими страхами ЛПР, и они оба теперь в панике от того, что ваша организация сидит на программном обеспечении страны, с которй возможны серьезные осложнения в отношениях? Прекрасно! Воспользуйтесь ситуацией для аудита вашего ПО, выбора возможных конкурентных изделий, обучению в рамках антирисковых мероприятий ваших сотрудников новым подходам и программным продуктам. Заодно и сами подумайте, может, действительно, вынести под этот шумок пару-тройку программных комплексов, которые создают вам наибольшие проблемы.<br />
</div>
<div style="-qt-block-indent: 0; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; text-indent: 0px;">
2) Вам режут бюджет и грузят необходимостью создания стрессо-устойчивых сценариев? Ну что же, начинайте требовать большие штаты (вам в них откажут с вероятностью в 99%) или большие полномочия для более гибкого управления вашими ресурсами. Не думайте, что это невозможно. Пробуйте. Очень часто ЛПР понимают, что повышение риск-устойчивости не может быть выполнено без делегирования полномочий для более гибкого управления. Риск пройдет, полномочия останутся!<br />
</div>
<div style="-qt-block-indent: 0; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; text-indent: 0px;">
3) Станьте сами риск-аналитиком в своей области. По результатам аудита и выклянчив некоторое количество полномочий постарайтесь действительно усилить свои технические конфигурации, параллельно подняв свою квалификацию в соседних областях. Знания карман не тянут, а вот потом, когда буря закончится, можно будет подумать о более высокой позиции в своей или другой организации.<br />
</div>
<div style="-qt-block-indent: 0; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px; text-indent: 0px;">
Но главное - не рассматривайте ситуацию только под пессимистическим углом зрения. Помните, что навалом мест, где все НАМНОГО хуже. Радуйтесь, что лично ВАС там нет!</div>
</div>
Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1231019583108692890.post-55795586478445489982013-12-11T13:28:00.002+04:002013-12-11T13:28:24.252+04:00Про актуальную обратную связь, Черчилля и умение видеть жизнь такой, как она есть на самом деле<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
Наткнулся вчера на статью о <a href="http://www.e-xecutive.ru/knowledge/worldtoplist/1793849/index.php?ID=1793849" target="_blank">"прогулочном менеджменте Черчилля"</a>. Что зацепило сразу, так то, что перевод английского термина MBWA (Management by Walking Around) как "прогулочный" лично мне показалось до крайности неудачным. Что это за управление во время прогулки? Прогулка - это когда человек не занимается управлением, а получает удовольствие от рассматривания видов, посещения интересных мест или физической активности. В оригинальном значении MBWA - это методика управления, связанная с постоянным и непосредственным контактом больших начальников с низовыми работниками, с хаотическим и незапланированным ранее присутствием высших управленцев на объекте, их общением с случайно выбранными, а не отобранными ранее специально для этой цели, конечными потребителями. Нет при этом никакой прогулки, а есть постоянные и хаотические "выходы в поля". Даже наиболее близкий по логике и по лингвистике термин "управление мимоходом" не в полном смысле, по моему мнению, отражает это понятие, потому что "мимоходность" предполагает некоторую побочность, вторичность процесса управления. А на самом деле никакой "побочности" нету, а есть попытка добросовестных начальников пробиться через кокон преград, которые окружают управленца высокого ранга, и получить актуальную информацию из первых рук, как же все-таки у него работает предприятие и о чем думает народ.<br />
<br />
Ни в коей мере не оспариваю квалификацию Черчилля в качестве "эффективного менеджера". Тут даже говорить не о чем, он был не только опытным политиком, но и действительно квалифицированным управленцем. Для любого управленца, если у него присутствует хотя бы толика общего интеллекта, необходим канал получения объективной обратной связи о результатах реализации принятых решениях. Черчилль пользовался для этого простым приемом - сам ходил по объектам, летал по городам, задавал вопросы пожарным, солдатам, морякам, медсестрам и рабочим аэродромов. В Британии времен Черчилля это работало. В России начала XXI века - нет. Попробовал бы наш президент найти себе рабочего для диалога! Для Путина вон от стерхов до амфор - все готовят отдельно, если надо - быстро будут менять по ходу его движения не только придорожных рабочих, но и все ближайшее население. Я помню инаугурацию Путина - по пустой Москве плывут лимузины... Жутковатое зрелище. Посмотрел бы я, кого бы он в опустевшем городе спросил, например, о пробках на дорогах! Бравый сотрудник ФСО, которого ему бы нашли после некоторой заминки, авторитетно бы заявил, что никаких пробок отродясь в Москве не было, и это, кстати, подтверждает и собственный опыт Путина передвижения по дорогам!<br />
<br />
Но отложим в сторону президентов. Посмотрим, работает ли судорожное "выбегание в народ" для руководителей уровня начальника департамента. Такие руководители - не президенты, для них специальных рабочих подбирать не будут. Только пользы от этих выходов во многих областях будет мало. Может, в автомобилестроении, машиностроении, в строительстве толк и будет, я не знаю. А вот в ИТ нет более разрушительного действия, чем выход руководителя в массы. Они же, сердешные наши боссы, в кодах на экране мало что поймут, пробегая бодрой трусцой мимо программиста. Однако, чтобы проявить себя и чтобы народ почувствовал, что руководитель с ними (ну и чтобы не зря время терять), боссы будут просто-таки обязаны оценить его, программиста, стрижку, его внешний вид и порядок на столе! Ну или порядок в офисе. Или цвет и форму кнопок в интерфейсе разрабатываемого приложения. Или еще какую-нибудь фигню. А когда начальник уходит, озадаченные исполнители выдыхают и в глубине души надеются, что босс больше никогда не найдет дорогу в их скромную комнатуху. Почему так? Что, руководители департаментов у нас настолько отсталее Черчилля в части управленческих талантов?<br />
<br />
Нет, дело не в их отсталости. Дело в том, что в куче областей (и ИТ в их числе) получить достоверную значимую для общего дела информацию наскоком невозможно! Там нельзя вот так прийти, окинуть взглядом поле, и сказать: "Вот красота, воронки засыпали, но плохо, что щебенкой, надо асфальтировать!". В таких областях разработка правдивых механизмов отчетности и метрик качества управления - это отдельная работа, причем работа сложная и нетривиальная. На эту работу нужно тратить ресурсы и привлекать к ней подготовленных квалифицированных людей. И никакие исторические аналогии впрямую не работают. Здесь каждый управленец решает задачу получения информации по-своему. Как я считаю, именно способность получать качественную достоверную информацию такого рода можно считать одним из критериев того, насколько управленец квалифицированный.<br />
<br />
Поэтому не зря тот же Черчилль не просто носился, как угорелый, по всей стране, но и сформировал отдел статистики (о чем очень разумно было упомянуто в приведенной статье), создал систему метрик, с помощью которой оценивал работу Адмиралтейства, и никогда не оставлял на самотек выданных им поручений. А вот нужно ли бы для контроля этих поручений "выходить в поля" - это тема отдельной дискуссии. Прямое копирование управленческого стиля хороших руководителей само по себе не сделает Вас (или кого бы то ни было) хорошим руководителем. Любую информацию нужно адаптировать и применять вдумчиво.<br />
<br />
Чего я вам всем и желаю.</div>
Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1231019583108692890.post-37808783369683885682013-11-29T18:06:00.001+04:002013-11-29T18:09:03.422+04:00Полезная картинка - как правильно использовать время и силы<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiTCkNQ6HFJDbrUqj4iOoBNrKquZQBe8z7u9Qaz7Ds-HlLkBBQqdbLQOZDmcdkLzadGw-ozGhlX5B8IwAFCi22Gm8vRu7iv-WZH_oxMsygvJ76jpXoesU50TPSYQGeH8GHsymWwcKJh8VU/s1600/StayFocused.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="290" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiTCkNQ6HFJDbrUqj4iOoBNrKquZQBe8z7u9Qaz7Ds-HlLkBBQqdbLQOZDmcdkLzadGw-ozGhlX5B8IwAFCi22Gm8vRu7iv-WZH_oxMsygvJ76jpXoesU50TPSYQGeH8GHsymWwcKJh8VU/s400/StayFocused.jpg" width="400" /></a></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: left;">
Очень понравилась эта картинка, по разным причинам. <b>Во-первых</b>, стилем и качеством подачи информации: без воды, наглядно, но не скучно. <b>Во-вторых</b>, полезностью и действенностью рекомендаций. А в-третьих, позволяет красиво проиллюстрировать использования карт памяти в повседневной жизни. </div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: left;">
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: left;">
Картинка кликабельна.</div>
<br /></div>
Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1231019583108692890.post-1972059595698290972013-11-10T21:50:00.000+04:002013-11-10T21:53:10.033+04:00Банкиры, глаголящие глубокие истины на радость нам, сирым<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<blockquote class="tr_bq">
<a href="http://ibusiness.ru/blog/elyektronnyye_platyezhi/29041" target="_blank"><i>Существует предубеждение, что широким народным массам не нужна виртуализация банковских услуг. На самом деле она и не нужна. Необходимо то удобство, которое она дает. Если вы спросите посетителей торгового центра в выходной день: «Вы за виртуализацию услуг банка или нет?»- они вряд ли ответят вам взвешенно, скорее всего, отмахнутся. Если спросить иначе: «Вам будет удобнее, если заявку на кредит вы сможете отправить через интернет у себя дома, а не в офисе банка?» — ответ будет другой, более конкретный. Люди выбирают не виртуализацию, не инновации, а собственную выгоду. Когда не надо плестись несколько кварталов по улице, а то и ехать на машине или общественном транспорте, — это выгода. Когда все делается за несколько секунд, – это выгода.</i></a></blockquote>
Эту тривиальную мысль высказал <u>директор по маркетингу</u> (!!!!) одного банка корреспонденту федерального делового портала. Я молчу за тот портал и за того директора, которые обращаются со своими читателями, что с детьми малыми, может, они действительно не могут по другому, но исключительно из вредности хочу напомнить, что и без Интернета в многих странах было вполне в ходу дистанционное банковское обслуживание без необходимости "плестись несколько кварталов по улице". Правда, банки у них, наверное, слегка отличаются от наших, впрочем, как и директора по маркетингу.<br />
<br />
Однако в главном он прав - ИТ только тогда развивается более или менее поступательно, когда может приносить реальные конкурентные преимущества. А таких ситуаций в нашей стране не так много. Например, у банкиров такое бывает, даже у тех, кто считает своих вкладчиков имбецилами.</div>
Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1231019583108692890.post-45399288033060860742013-11-06T11:25:00.001+04:002013-11-06T11:44:00.279+04:00Об успешности и эффективности<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<span style="background-color: white; color: #323233; font-family: inherit; font-size: large; line-height: 30px;"><i>Четыре способа предсказать провал успешного руководителя</i></span><br />
<div class="publication-title" style="margin: 0px; outline: none; padding: 0px;">
<br /></div>
<div class="publication-title" style="margin: 0px; outline: none; padding: 0px;">
<a href="http://www.e-xecutive.ru/knowledge/practices/1882398/">Разницу между успешными и эффективными управленцами объяснит Михаил Боднарук. Какой тип руководства вы бы хотели выбрать для себя и своей компании – оставить след в истории или потешить тщеславие? </a><br />
<h4>
===================================================</h4>
<h4>
<div style="text-align: left;">
<span style="font-weight: normal;">Всемерно рекомендую статью об отличиях между эффективными и успешными руководителями. Что-то похожее - это отличие между успешными и эффективными инженерами. Предлагаю читателям по аналогии с предложенным Михаилом подходом выстроить критерии отличия эффективных инженеров от успешных.</span><br />
<span style="font-weight: normal;"><br /></span>
<span style="font-weight: normal;">Все бы ничего, но Успешным больше платят)). Так что всегда есть искушение стать успешным вместо того, чтобы стать эффективным.</span></div>
</h4>
</div>
</div>
Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1231019583108692890.post-2612639384055562612013-11-05T09:55:00.000+04:002013-11-06T11:41:53.994+04:00О бизнес-образовании в России. Частное мнение специалиста.<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<i><b>Как лекции по лидерству доведут менеджера до увольнения?</b></i><br />
<div class="case-preview" style="margin: 0px; outline: none; padding: 6px 0px 9px; width: 685px;">
<br />
<a href="http://www.e-xecutive.ru/knowledge/practices/1881875/" target="_blank">Вряд ли начальнику отдела из Урюпинска нужна информация о корпоративной культуре в компании Google, считает Дмитрий Тихонов. Особенно, учитывая стоимость курса МВА. Пора реформировать отечественную систему бизнес-образования, причем, радикально.</a></div>
<div class="case-preview" style="margin: 0px; outline: none; padding: 6px 0px 9px; width: 685px;">
<a href="http://www.e-xecutive.ru/community/persons/detail/9406/" target="_blank">Дмитрий Тихонов</a></div>
<div class="case-preview" style="margin: 0px; outline: none; padding: 6px 0px 9px; width: 685px;">
====================================================</div>
<div class="case-preview" style="margin: 0px; outline: none; padding: 6px 0px 9px; width: 685px;">
Обращаю внимание коллег на интересную статью на http://www.e-xecutive.ru, посвященную реалиям нынешнего бизнес-образования. Я согласен с автором, что система получения управленческих знаний у нас в стране никуда не годится. И с тем, что MBA для управленца уровня начальника отдела - это бессмысленная трата денег и времени. И с тем, что начальники отделов - самая нуждающаяся в обучении и самая необученная категория управленцев.</div>
<div class="case-preview" style="margin: 0px; outline: none; padding: 6px 0px 9px; width: 685px;">
И мне нравится предложенная автором система бизнес-образования.</div>
<br /></div>
Unknownnoreply@blogger.com0