вторник, 26 мая 2015 г.

Город для одаренных - Иннополис, в 40 минутах езды от Казани. Получится или нет?

Вот прямо сейчас принимаю участие в конференции ИТОПК (www.итопк.рф), которая проходит в городе Иннополисе, недалеко от Казани. Хотя и "город", и "недалеко" - это сильно расходится с реальной жизнью.

Во-первых, про "город". Если говорить честно, то Иннополис все-таки не город. Это несколько зданий, огромная строительная площадка, много-много планов и задумок. Среди зданий - спортивный и учебные корпуса, служебные постройки и, вроде бы, общежития и жилые дома, но если указатели на общежитие я видел, то про жилые дома я только слышал. Все это в чистом поле, хотя, как говорят местные большие начальники, недалеко есть лыжный курорт и вдалеки видна река и деревья.

Во-вторых, про "недалеко". Это далеко. 40 минут на быстром автомобиле без пробок - это далеко. Именно столько занимает дорога в Иннополис из Казани. Никаких других видов транспорта, кроме автодорожного, нет. Да и автобусиков-маршруток пока очень даже негусто, во время конференции, например, ходят раз в пару часов вечером.

Отсюда вопрос: а поедут ли сюда ИТ-шники писать прекрасные программы, обеспечивая технологическое лидерство России в мире?.. Будет ли тут очередная российская Кремниевая долина? Я вот не уверен, и сейчас скажу, почему.

Первое. Людей нужно чем-то привлечь. Когда руководитель из Татарстана говорит, что "специалисты высокого класса уезжают в Москву", то надо понимать, что они не просто так уезжают. Их влечет не только зарплата, но и возможность выбора. Выбора работодателя, выбора места жизни, в конце концов, выбора того, что можно посмотреть вечером. Будет ли это в Иннополисе? Если не будет, то что будет вместо этого?..

Второе. Инфраструктура. Молодые специалисты приедут с женами. У них родятся дети. Где детей учить? Лечить? Развлекать? Где будут работать жены технических гениев? Это большой вопрос, и он не звучал, но висел в воздухе.

Третье. С какой стати получится в Иннополисе, если не очень получается в других местах? Я понимаю: есть мотивированное руководство, большие ресурсы, уверенность в своей правоте. Только вот на чем основана уверенность и какие уроки были извлечены из неудавшихся проектов, я пока не понял.

Но есть одно хорошее. Тут, в Иннополисе, намного уютнее и правильнее, чем в Сколково. 

среда, 20 мая 2015 г.

Некоторые практики армейского управления на примере Вест-Пойнта с комментариями офицера запаса


Из книги "Вверх!" Инны Кузнецовой (она достаточно интересный человек, чтобы ее цитировать. Инна многого добилась как управленец и умеет об этом рассказывать).


"...Наш класс привезли на день в военную академию Вест-Пойнт изучать последние веяния в военном управлении, воспитании кадров и проведении различных операций, в частности организацию доставки продовольствия на другой конец земли за пару суток во время боевых действий. Вест-Пойнт – престижный военно-инженерный колледж, из стен которого выходят высшие армейские чины.

Для поступления туда необходима рекомендация губернатора штата, сенатора, вицепрезидента или президента США. Женщины составляют 15 % среди кадетов – так установлено Конгрессом в соответствии с нормой присутствия женщин в высшем армейском руководстве. Обучение одного человека в Вест-Пойнт стоит 300 тысяч долларов (включая содержание академии и боевой техники) и оплачивается из федерального бюджета.

В столовой Вест-Пойнт – mess-hall – кормят 12 тысяч человек за 16 минут: норма от входа первого кадета до полного освобождения зала. Не меньшей дисциплиной отличается и академический подход Вест-Пойнт, заложенный одним из офицеров первого преподавательского состава двести лет назад. Кадет сам отвечает за свои знания и должен подготовиться к уроку, выучив материал по учебнику. Занятия в классе посвящены ответам на вопросы, обсуждению и разъяснению трудных моментов, а не представлению нового материала.
....(выделено мной)....

Распределение по окончании Вест-Пойнт идет строго по рангу в классе. Ранг определяется совокупностью средних баллов в трех областях: академической, атлетической и военной. Сначала выбирают род войск, потом географию распределения (наибольшим спросом пользуются Гавайи и Италия, наименьшим – Аляска и Корея). Через четыре года после того, как кадеты переступят порог академии, они становятся офицерами и получают под командование 15–20 человек и технику стоимостью до 20 миллионов долларов.

Так что воспитание лидерства и профессионализма ставится здесь во главу угла. После распределения к каждому молодому офицеру-выпускнику приставляется более опытный офицер, продвинувшийся в ходе службы, который фактически воспитывает нового командира уже в реальных армейских условиях. Так сочетаются плюсы двух линий: свежие знания кадета из академии и практический опыт воспитателя.


....
 

Одним из важных методов обучения в Вест-Пойнт служит Разбор Действий (After Action Review). Это анализ произошедшего непосредственно после завершения учений, пока они свежи в памяти. Кадетам разрешается лишь отойти под навес от солнца или ливня. Вначале AAR руководит специально обученный организатор, но со временем вырабатывается опыт самостоятельного проведения разбора. Один из главных принципов – абсолютная и безнаказанная честность: солдат может просто сказать офицеру: «Если бы вы не отдали приказ идти туда, наши бы не полегли». Этот прием давно перешел из армии в коммерческие компании – мне приходилось попадать в подразделения, где такая практика уже была успешно внедрена. Я сама несколько раз использовала AAR, пытаясь улучшить нашу работу по цикличным проектам, таким как запуски новых продуктов.

И еще один из интересных подходов к управлению: армейская мотивация. Солдат американской армии воюет не за начальство и не за идею, а уж за деньги вообще рисковать жизнью сложно. Он воюет, защищая своих однополчан – потому что они прикрывают его. Эту мысль кадетам прививают с первого дня, есть ряд историй, своего рода армейская мифология, которые проводят эту идею в жизнь.

Например, рассказ про солдата во Вьетнаме, вернувшегося за раненым. Получив пулю по дороге, не донеся товарища живым, он, умирая, сказал, что не жалеет о своем поступке: «Сэм открыл глаза и произнес: «Я знал, что ты за мной придешь»».

Мотивация действий путем создания чувства братства и нежелания подвести других – очень сильное побуждение к действию, о котором стоит задуматься. В редких организациях, где люди прикрывают друг друга и знают, «что за ними вернутся», удается достичь многого."


По поводу процитированного фрагмента хочу добавить следующее. 16 минут на 12 тысяч человек - это круто, но не потрясает. В нашем военном училище было народу поменьше, но после двух-трех нарядов по столовой становится понятно, что и как организовывается. Именно там мне стала понятна роль процессного управленца, то есть такого, который действует на стыке функциональных блоков и обеспечивает выполнение процесса в тех случаях, когда функционально работы выполнены (как в сатирической миниатюре Райкина про криво пошитый костюм: "к пуговицам претензии есть? к пуговицам претензий нет, пришиты намертво", но костюм перекошен и ходить в нем невозможно), а цель процесса не достигнута. Хотите пример? Военная столовая представляет из себя, по большому счету, конвейер (функциональная модель, доведенная до абсолюта): цепочка движения продуктов, мытья зала, посуды, столов обычно расписана до мелочей. На каждом функциональном участке - свой старший. Но бывает так, что кто-то где-то, например, не успевает - с мытьем части тарелок, или с подготовкой вверенного тебе куска зала или еще с чем. Процессный менеджер - прапорщик, дежурный по столовой - обычно не занимается текущим управлением на функциональных участках и не вмешивается в работу старших по посудомойке, хлеборезке и так далее, но если где-то затор, у него достаточно власти, чтобы перераспределить ресурсы, вмешаться в работу старших и обеспечить выполнение процесса для безусловного достижения конкретной поставленной цели. И эта цель (например, иметь чистый зал и накрытые к моменту принятия пищи столы с горячей, а не холодной едой) доводилась до всех постоянно всеми возможными методами, включая прямое принуждение. Так что военное училище целиком (около 2-3 тыс человек) проходило через столовую за 20 минут от построения перед едой до построения после еды. В общем, вполне соизмеримо с Вест-Пойнтом, с учетом имеющихся у нас сил, средств и времени.

О распределении учащихся (курсантов и слушателей) по рангам - у нас было так же, особенно при ранжировании взводов (учебных групп). В индивидуальном порядке ранжирование тоже производилось (журнал академической успеваемости, служебная карточка со взысканиями и поощрениями, участие в военно-научной работе, учетная карточка комсомольца/члена партии и характеристика комсомольской/партийной организации), но сказать, что был вот прям какой-то рейтинг, который определял нашу жизнь, было бы большим преувеличением. Но подход мне понятен, особенно с учетом американского подхода к всякого рода рейтингам и стремлению все измерить и отранжировать.

А вот воспитание самостоятельности у нас явно, по сравнению с Вест-Пойнтом, хромало (и хромает сейчас). Были лекции, где материал четко разжевывался. Самостоятельная подготовка включала в себя, в основном, не самостоятельное выискивание материала, а отработку уже начитанных лекций, решение примеров и так далее. Кроме лекций были семинары с жесткой системой проверки текущих знаний и успеваемости. У преподавателя средней свирепости при такой системе не знать предмет на уровень хотя бы "удовлетворительно" было уже либо свидетельством клинической невменяемости, либо символом гражданского протеста. Не знаю, хорошо это или нет, но система была именно такова, жесткая, как македонская фаланга:  учиться было проще, чем не учиться, специалиста делали практически с любого, но самостоятельность мышления и творческая компонента явно была обделена вниманием. С другой стороны, это компенсировалось возможностью проявить свои творческие способности в военно-научной или общественной деятельности, но туда еще надо было как-то протиснуться...

А вот AAR (или Разбор по свежим следам - РСС)!! Этому я, безусловно, учил бы и в военных училищах, и в гражданских ВУЗах постоянно! Великолепная и очень полезная практика, интуитивно применяемая способными управленцами и командирами, особенно в части безнаказанной честности и (обязательно!) по свежим следам. Увы, применяемая недостаточно часто. Причем РСС я бы рекомендовал и в индивидуальном, и в групповом порядке, тренировал бы его и на уровне рядового, и генерала. Если нет времени на подробную процедуру, то хотя бы 30 секунд явного анализа, чтобы зафиксировать ситуацию нужно потратить обязательно.

О лидерстве. Тут у нас ситуация похожа с РСС - у хороших командиров принято организовывать наставничество, о нем говорится, его поощряют, но явным образом не требуют. Поэтому эффективность этой практики сильно зависит от уровня зрелости конкретных командиров и управленческой традиции в части. Где-то наставничество - сильнейший воспитательный компонент и отличное подспорье в решении практических проблем, а где-то - просто разговор "для галочки" или даже разговор отсутствует.

Пару слов о мотивации. У нас товарищество, конечно, присутствовало, но в большей степени речь шла все-таки о своей стране. Воевали - ради страны. Защищали - страну. А уже потом - товарищей по оружию. Хотя, безусловно, каждый понимал, что войсковое товарищество на уровне окопа зачастую играет куда большую роль, чем абстрактный патриотизм. Но вот на уровне воспитания, легенд и лозунгов страна была все-таки на первом месте. И я не знаю, мотивация на уровне товарищества должна ли бы быть более весомой, чем патриотизм? Так или иначе, надо признать, что у американцев она работает.

И последнее. Важность армейских подходов к управлению доказывает уже сам факт, что перспективных управленцев от бизнеса привезли в Вест-Пойнт перенимать передовой опыт. Такие дела...

суббота, 16 мая 2015 г.

Улучшательство, или Игры больших мальчиков

Описываю ситуацию, может, и не слишком распространенную, но уж точно не уникальную.

Некоторое время удалось плотно и хорошо пообщаться с руководителем ИТ-службы на относительно небольшом, но финансово крепком предприятии. Бизнес предприятия сильно зависит от качества работы ИТ, это все понимают, поэтому умелому и рукастому начальнику ИТ-службы и его подчиненным от всех бизнес-пользователей и руководства - уважение и почет. Коллектив ИТ-службы небольшой, человек 80-90, но хорошо мотивированный и постоянно обучаемый на всяких курсах и семинарах. И сам начальник тоже очень даже на своем месте, мужчина неглупый, начитанный и практичный. С ресурсами у ИТ-службы все отлично, по сравнению со многими, они прилично обосновывают и получают достаточно денег, людей и административного ресурса. Можно сказать, что исходные условия очень приличные, по моему впечатлению, выше среднего по отрасли.

Год назад в организации завершился крупный проект, который имел своей целью оптимизацию системы ИТ-управления. Был внедрен новый программный продукт для автоматизации деятельности ИТ-службы, написаны и запущены в работу прагматичные и заточенные под конкретную организацию регламенты, выстроены базовые собственные процессы, основанные на какой-то, не знаю, насколько глубокой, адаптации ISM или FITS. Судя по всему, поработали начитанные консультанты, не просто начитанные, но и умеющие свои знания применять. Организация уже получила ощутимый эффект от оптимизации своих ИТ-процессов, который выразился в серьезном уменьшении времени обработки заявок и количества оплаченных, но ненужных лицензий на ПО, снижении неиспользуемых остатков на складах и прочих разумностях, о которых ИТ-руководитель радостно и достаточно долго мне рассказывал. В общем, один из примеров живой, хорошо работающей и правильно развивающейся ИТ-службы с может и не радужными, но вполне светлыми перспективами.

А вот когда дальше мы с ним начали обсуждать эти самые перспективы, прозвучало нечто настораживающее меня. Нечто вроде "ну вот, внедрили, уселись, надо подумать, что внедрять дальше". Стоп, говорю, всего год прошел. У вас фактически произошла маленькая революция. Неужели все освоили, внедрили, сжились со всеми инструкциями, освоили все приемы и инструменты настолько, что уже сформировалась четко осознанная потребность что-то изменить, да еще и путем внедрения чего-то еще?... Нуу, говорит начальник, это же можно вечно улучшать... Чего в мелочах копаться?.. Работает же, линейные начальники пусть улучшают, а я буду думать вперед, о новой маленькой революции! Ага, говорю, а эти самые "линейные начальники" на кого замыкаются? У тебя же служба небольшая, небось, эти "линейные начальники" - это твои же начальники отделов, которые напрямую к тебе же и ходят с докладами, или у тебя есть заместитель по оперативному управлению, который ими руководит, обрабатывает текущие отчеты и занимается прочей текучкой?.. Нет, говорит начальник, нет такого зама, все делаю я. Очень хорошо, отвечаю, я тебя понял. То есть, по твоему мнению, пока ты будешь готовить следующую революцию, начальники будут сами, без твоего участия (или с минимальным таковым) совершенствовать текущие процессы, заниматься эволюционным развитием и так далее? Что-то похожая логика кажется мне чрезмерно оптимистической!... ИТ-начальник не то, чтобы обиделся, но горячо заверил, что начальники отделов у него "огого какие парни, молодцы, все сами сделают!" и все такое. Повезло, я так думаю, ему с начальниками, что же, бывает и такое. Дальнейший разговор, правда, показал, что начальники отделов у него, конечно, вполне квалифицированные и мотивированные сотрудники, но обычные люди, и работы по освоению и использованию уже внедренного - ну просто непочатый край. И самое главное: реальные потребности бизнес-пользователей уже сейчас полностью покрываются тем, что есть, и еще долго будут покрываться существующими внедренными инструментами и процессами.

Мне высказанная ИТ-начальником в отношении "новой маленькой революции" позиция почему-то кажется похожей на нынешнее отношение к гаджетам или к программному обеспечению, когда, еще не изучив толком возможностей одного изделия и не убедившись, что оно хоть в чем-то осмысленном не удовлетворяет конкретных потребностей, уже бегут менять на новое. Я понимаю, внедрение и запуск новых процессов и продуктов - это драйв, это приключение, выделяется адреналин, есть видимый явный эффект и все замечают твою работу. Организацию потряхивает, ИТ-шники в движении, руководство компании кивает головой и думает "вот какой у нас активный и деятельный ИТ-руководитель, прям застрельщик, молодец, делом занимается". Хотя на самом деле это своего рода управленческая болезнь - "улучшательство". Это когда все как-то забывают, что основная задача ИТ-службы - не самооптимизация, а обеспечение возможностей бизнеса получить от ИТ-службы конкретную пользу, а уже потом - оптимизация того, как эту пользу получают. ИТ-служба, как любая структура или система, не должна стоить себе самой и тем, кто ее содержит, слишком дорого. Для этого ей должны быть присущи некий здоровый консерватизм и желание начальников полностью использовать ее потенциал. В попытке бездумно улучшать то, что еще толком не понято и не использовано, мне видится что-то инфантильное и безответственное, нечто вроде превращения своей службы в развлекательный контент.

Хотя с другой стороны, почему бы и не развлечься за счет нанимателя на работе?.. Всяко лучше, чем залипать в соцсетях. И коллегам весело. Эдакая своеобразная "геймификация"... А вы как думаете? Я просто брюзга, да?...

пятница, 15 мая 2015 г.

Семинар по управлению активами в МЭСИ под эгидой ITSMf Russia

5 марта поучаствовал в прекрасном мероприятии, посвященном управлению активами в ИТ. На самом деле, как мне кажется, нет никакого управления активами и никакого ИТ-управления, есть просто управление, а управление активами - всего лишь часть этого процесса. Обсуждение самой встречи в LinkedIn - тут. Ссылка на видео с мероприятия - здесь. Ну а ниже, для истории, видео с моим выступлением. В целом мне очень понравился и формат мероприятия, и люди, которые были там, и выступления, которые прозвучали.


Интересно будет продолжить общение с коллегами по более широкому кругу вопросов. Например, мне интересно, что народ думает о каталогах внутренних операций, как считают (или почему не считают) стоимость внутренних работ, как управляют плановыми и внеплановыми проектами и так далее.