пятница, 10 октября 2014 г.

Зрелость предприятия, ИТ-службы и оценка их отношений, или Четвертый шаг ИТ-начальника.

Это, я думаю, последняя заметка в серии "Первые шаги начальника ИТ-службы".  В первой части я говорил о внимании к терминам, во второй - о понимании специфики пользователей, в третьей - о внутреннем аудите и о том, какие процессы нужно увидеть и оптимизировать в первую очередь. А здесь, в заключительной заметке, мы поговорим об ИТ-зрелости предприятия и о профиле взаимоотношений с потребителями ИТ-услуг.

Сначала скажу, почему я заканчиваю эту серию именно сейчас и таким образом.

Дорога начальника ИТ-отдела (или ИТ-службы) не заканчивается четвертым шагом, и это очевидно для всех. Просто дальше, после того, что я напишу, начинается уже нечто совершенно непредсказуемое и нетипичное. А те шаги, о которых я написал - они совершенно предсказуемые и, по моему мнению, неизбежные.

Более того. Написанные мноей "четыре шага" многие начальники выполняют одновременно еще в период испытательного срока. Ничего нового в них нет, и каждый, кто зарабатывал на хлеб подобным образом, может к моим четырем шагам добавить еще столько же своих, по его мнению, типичных и более важных, чем написанные мной. Мой выбор основывался только на своем опыте и на опыте тех организаций, где я присутствовал как внешний консультант.

Почему о ИТ-зрелости предприятия мы говорим только сейчас, хотя вполне логично было бы говорить об этом на втором шаге, когда выясняются потребности и профиль пользователей? Это правильный и закономерный вопрос. Ответ на него прост: первые три шага нужно делать как можно быстрее (хотя и осмысленно), именно они - кратчайший путь к результатам, пусть скромным, пусть первым, но положительным и необходимым. Поэтому заниматься глубоким анализом на этом этапе, хотя и хочется, но не обязательно. Кроме того, для анализа ИТ-зрелости предприятия нужно хоть немного на этом предприятии поработать. Для этого и нужны первые три этапа! А вот когда разобрались, как что на предприятии называется, кого обслуживаете и как работают (или НЕ работают!) самые главные процессы, пообщались со своими подчиненными, начальниками, поняли, как и что делается, тогда и можно приступить к более-менее оперативно-значимому анализу.

А дальше мой инструментарий следующий.
  1. Оценка "на глазок" зрелости предприятия по CMM/CMMI (начальный-повторяемый-определенный-управляемый-оптимизирующий);
  2. Оценка зрелости ИТ-службы по Gartner (хаотичный-реактивный-проактивный-сервис-польза);
  3. Оценка отношения бизнеса к ИТ-службе по IBM (commodity (товар)-utility (ресурс)-partner (партнер)-enabler (ключевое условие возможности, поддержка)).
Подробнее можно почитать в массе книжек по управлению, но если лень или мало времени, то очень конспективно все три шкалы расписаны в одной из Интуитовских лекций.

Почему нужно именно три шкалы? Потому что мы решаем три задачи: насколько зрелое само предприятие, насколько зрелая ИТ-служба, и как бизнес относится к ИТ.

Вот вроде бы тривиальные вещи пишу, но удивительно, как много ошибок совершается из-за того, что выпадает решение одной из трех задач! ИТ-руководители глубоко вникают и понимают, на каком предприятии работают, хорошо представляют, как работает их служба, но совершенно не отдают себе отчет, что бизнес видит в них лишь commodity (товар) и режет издержки при первом удобном случае, в то время, как руководитель ИТ пребывает в уверенности, что к ИТ относятся, как к utility (ресурс). И начинаются на стыке этих непониманий постоянные распри, недофинансирование и взаимные обвинения.

Дело в том, что даже требования бизнеса к ИТ на разных уровнях не только сами по себе разные, но и понимаются по разному. На начальном уровне зрелости предприятия более зрелая проактивная ИТ-служба может быть просто избыточной (если не мешающей). И, например, необоснованное требование бизнеса внедрить тот или иной программный комплекс приведет к потере ресурсов, а не реальным преимуществам в работе.

И еще. Думаете, не бывает, что ИТ-служба находится на более высоком уровне зрелости, чем само предприятие? Еще как бывает. При требовательных инициативных начальниках ИТ, достаточных ресурсах и некоторой бесконтрольности - запросто. Не говоря уже о случаях корпоративных слияний, когда ИТ-служба покупается (или получается в подарок) от другой организации.

Я еще раз подчеркну: в инструментарии начальника ИТ-отдела (или службы) обязательно должен быть инструмент, оценивающий не только степень зрелости каждого участника отношений "ИТ+бизнес", но и отношения бизнеса к ИТ! В идеале, конечно, и отношение ИТ к бизнесу надо оценивать, но это можно сделать в виде притязаний по той же IBM-овской шкале.

А после оценки начинать тяжелый ежедневный труд по улучшению своей службы и предприятия в целом.

вторник, 7 октября 2014 г.

Слияния-разделения, или куда, черт побери, катится мир?...

Под утреннюю чашку кофе настигло сообщение - HP разделяется на две компании, HP Inc, которая будет заниматься компьютерами, принтерами и прочими железяками, и Hewlett-Packard Enterprise, которая будет заниматься программным обеспечением и всякого рода сервисами. Решение на бытовом уровне вполне понятное: железяки и программное обеспечение - очень разные вещи, по разному управляются, и вполне возможно, что порознь они будут более прибыльные и мобильные. Да и управление в новых компаниях будет более эффективным.

Кстати, eBay и PayPal, которые относительно недавно объединились, до конца 2015 года снова разделяться. Тоже забавная ситуация: крупная платежная система и пользующийся ею огромная электронная площадка - вполне естественная синергетическая связка. Что у них пошло не так? Почему синергия не сработала? И почему IBM сначала сбросила ПЭВМ и ноутбуки, а сейчас продала сервера архитектуры Intel? По той же причине - управленческие издержки.

После таких новостей сомнения в эффективности наших многопрофильных административно-командных корпораций, типа Роснано и Ростеха, только укрепляются. Получение синергетического эффекта от объединения разнородных активов в условиях рыночной конкурентной экономики - это нетривиальная управленческая задача. Есть ли у нас в стране такого высокого уровня управленческие школы? В состоянии ли наши управленцы не в виде исключения, а системно учитывать специфику управляемых активов и извлекать из этого пользу? Вопросы в большей степени риторические, увы...

Наши госкорпорации будут эффективны только в одной ситуации - в ситуации войны. В остальных случаях они будут неповоротливыми, неэффективными и неконкурентноспособными, если только конкурентов не устранят любыми административными способами. В таком случае возникает вопрос: а надо ли учиться зарубежным управленческим методикам?

Мой ответ: надо. Даже при невозможности непосредственно применить полученные знания есть возможность их переосмыслить и извлечь из узнанного пользу.

В общем, я - за все хорошее и против всего плохого))) С бабьим летом вас, читатели. Осень определенно удалась!

среда, 1 октября 2014 г.

О системе управления талантами в Ericsson и о благотворном влиянии увольнений

Исходными данными для размышления можно считать эту статью на e-xecutive.ru. Главное в интервью, данном Артуро Пуаре, вице-президентом Ericsson, является то, что  "в Ericsson на ключевых должностях занято около 1 тыс. сотрудников, из которых 90% – внутренние кандидаты".

На самом деле это не самые впечатляющие цифры. В моей организации тоже большинство руководителей были (по крайней мере, до недавнего времени) внутренними кандидатами. Но для моей организации коммерческая эффективность - дело вторичное. Первичное - выполнение отмеченных в Уставе задач в области внешнеэкономической деятельности. С Ericsson ситуация другая - им кровь из носу нужно быть успешными, иначе их ждет судьба Нокии.

Так что же самое интересное в интервью господина Пуаре? А интересно там то, что осталось за кадром или упомянуто вскользь в самом конце интервью. Я имею в виду систему увольнений.

Поиск по Интернету дал следующую интересную информацию. Серьезные сдвиги в системе селекции и подготовки внутренних руководителей в Ericsson начались с формирования прозрачной и понятной системы создания вакансий, то есть с понятных для всех увольнений. Я уж не знаю, является ли увольнение в Ericsson трагедией и куда потом деваются уволенные сотрудники (может, с моста в реку, а может - на повышение в другую организацию), но были потрачены немалые ресурсы и время, пока система увольнений начала работать, как часы.

В основе этой системы было следующее:

  1. Прозрачные и понятные всем - и начальникам, и подчиненным - критерии аттестации пригодности сотрудника для работы на конкретном месте.
  2. Широкие возможности для сотрудника, который не проходит аттестацию или неудовлетворен работой, освободить рабочее место с минимальными потерями (переход в другое подразделение Ericsson или дочерней структуры, добровольное понижение и так далее).
  3. Гласное и широкое информирование всех о создании вакансии для запуска внутреннего конкурса на занятие освободившегося места своими сотрудниками.
К чему привел запуск системы создания вакансий?

  1. К появлению перспективы у амбициозных сотрудников и стимула для того, чтобы стать лидером, то есть появился своего рода "пряник". Бессмысленно учиться лидерству "впрок", лидеры появляются только тогда, когда есть перспектива реализовать себя в таком качестве, когда есть в них потребность. Пресловутый "резерв выдвижения" в советском понимании - вещь абсолютно бесполезная, если нет четкого понимания, что в ближайшей перспективе можно хоть куда-нибудь выдвинуться. 
  2. К тому, что кроме перспективы вырасти (см. п 1), появилась перспектива вылететь,  то есть "кнут". Как подтвердили в 1979 году (совсем недавно!) Каннеман и Терски в своей Теории перспектив (за эту теорию авторам в 2002 году вручили Нобелевскую премию), "...радость от выигрыша намного меньше, чем горечь от эквивалентной потери. Потери всегда кажутся нам более существеннее. Люди готовы взять на себя больший риск для избежания потерь, чем получить дополнительную прибыль в условиях риска"... То есть кнут субъективно намного действеннее для человека, чем пряник, что, в целом, каждому отшлепанному отлично известно. 
  3. К пониманию истинных приоритетов руководства как самими начальниками, так и их подчиненными. Система аттестации, если она выверена и адекватна, не приводит к автоматическому увольнению, она - всего лишь набор сигналов, а реакция - за руководством. Так вот, реальная возможность вылететь не только заставляет работать лучше самих сотрудников, но и высвечивает стратегические ориентиры и квалификацию их начальников.Если начальники, несмотря на провальные результаты аттестации, продолжают держать сотрудника на определенной вакансии, то оцениваемые аттестацией параметры работы не так уж важны, и нужно проявлять себя в чем-то другом, потому что в этом "другом" заинтересовано руководство.
Таким образом, именно система увольнений придала системе управления сначала людьми, а потом и технологическими процессами нужный динамизм. Я в свое время писал о "сверхлояльности". Так вот, система создания вакансий - это очень хороший механизм борьбы со сверхлояльными сотрудниками, потому что не столько бьет по таким "сверхлояльным шантажистам", сколько по их начальникам, побуждая искать способ заменить сверхценных рискованных сотрудников.

Естественно, грамотные увольнения сами по себе не создадут культуру управления талантами или культуру развития лидерских навыков. Но без нее ни та, ни другая культура, увы, невозможна. И когда наши, российские управленцы в области кадров рассказывают о системе подготовки своих лидеров, всегда уместно поинтересоваться их системой увольнений, без которой никакого лидерства не будет.