среда, 20 мая 2015 г.

Некоторые практики армейского управления на примере Вест-Пойнта с комментариями офицера запаса


Из книги "Вверх!" Инны Кузнецовой (она достаточно интересный человек, чтобы ее цитировать. Инна многого добилась как управленец и умеет об этом рассказывать).


"...Наш класс привезли на день в военную академию Вест-Пойнт изучать последние веяния в военном управлении, воспитании кадров и проведении различных операций, в частности организацию доставки продовольствия на другой конец земли за пару суток во время боевых действий. Вест-Пойнт – престижный военно-инженерный колледж, из стен которого выходят высшие армейские чины.

Для поступления туда необходима рекомендация губернатора штата, сенатора, вицепрезидента или президента США. Женщины составляют 15 % среди кадетов – так установлено Конгрессом в соответствии с нормой присутствия женщин в высшем армейском руководстве. Обучение одного человека в Вест-Пойнт стоит 300 тысяч долларов (включая содержание академии и боевой техники) и оплачивается из федерального бюджета.

В столовой Вест-Пойнт – mess-hall – кормят 12 тысяч человек за 16 минут: норма от входа первого кадета до полного освобождения зала. Не меньшей дисциплиной отличается и академический подход Вест-Пойнт, заложенный одним из офицеров первого преподавательского состава двести лет назад. Кадет сам отвечает за свои знания и должен подготовиться к уроку, выучив материал по учебнику. Занятия в классе посвящены ответам на вопросы, обсуждению и разъяснению трудных моментов, а не представлению нового материала.
....(выделено мной)....

Распределение по окончании Вест-Пойнт идет строго по рангу в классе. Ранг определяется совокупностью средних баллов в трех областях: академической, атлетической и военной. Сначала выбирают род войск, потом географию распределения (наибольшим спросом пользуются Гавайи и Италия, наименьшим – Аляска и Корея). Через четыре года после того, как кадеты переступят порог академии, они становятся офицерами и получают под командование 15–20 человек и технику стоимостью до 20 миллионов долларов.

Так что воспитание лидерства и профессионализма ставится здесь во главу угла. После распределения к каждому молодому офицеру-выпускнику приставляется более опытный офицер, продвинувшийся в ходе службы, который фактически воспитывает нового командира уже в реальных армейских условиях. Так сочетаются плюсы двух линий: свежие знания кадета из академии и практический опыт воспитателя.


....
 

Одним из важных методов обучения в Вест-Пойнт служит Разбор Действий (After Action Review). Это анализ произошедшего непосредственно после завершения учений, пока они свежи в памяти. Кадетам разрешается лишь отойти под навес от солнца или ливня. Вначале AAR руководит специально обученный организатор, но со временем вырабатывается опыт самостоятельного проведения разбора. Один из главных принципов – абсолютная и безнаказанная честность: солдат может просто сказать офицеру: «Если бы вы не отдали приказ идти туда, наши бы не полегли». Этот прием давно перешел из армии в коммерческие компании – мне приходилось попадать в подразделения, где такая практика уже была успешно внедрена. Я сама несколько раз использовала AAR, пытаясь улучшить нашу работу по цикличным проектам, таким как запуски новых продуктов.

И еще один из интересных подходов к управлению: армейская мотивация. Солдат американской армии воюет не за начальство и не за идею, а уж за деньги вообще рисковать жизнью сложно. Он воюет, защищая своих однополчан – потому что они прикрывают его. Эту мысль кадетам прививают с первого дня, есть ряд историй, своего рода армейская мифология, которые проводят эту идею в жизнь.

Например, рассказ про солдата во Вьетнаме, вернувшегося за раненым. Получив пулю по дороге, не донеся товарища живым, он, умирая, сказал, что не жалеет о своем поступке: «Сэм открыл глаза и произнес: «Я знал, что ты за мной придешь»».

Мотивация действий путем создания чувства братства и нежелания подвести других – очень сильное побуждение к действию, о котором стоит задуматься. В редких организациях, где люди прикрывают друг друга и знают, «что за ними вернутся», удается достичь многого."


По поводу процитированного фрагмента хочу добавить следующее. 16 минут на 12 тысяч человек - это круто, но не потрясает. В нашем военном училище было народу поменьше, но после двух-трех нарядов по столовой становится понятно, что и как организовывается. Именно там мне стала понятна роль процессного управленца, то есть такого, который действует на стыке функциональных блоков и обеспечивает выполнение процесса в тех случаях, когда функционально работы выполнены (как в сатирической миниатюре Райкина про криво пошитый костюм: "к пуговицам претензии есть? к пуговицам претензий нет, пришиты намертво", но костюм перекошен и ходить в нем невозможно), а цель процесса не достигнута. Хотите пример? Военная столовая представляет из себя, по большому счету, конвейер (функциональная модель, доведенная до абсолюта): цепочка движения продуктов, мытья зала, посуды, столов обычно расписана до мелочей. На каждом функциональном участке - свой старший. Но бывает так, что кто-то где-то, например, не успевает - с мытьем части тарелок, или с подготовкой вверенного тебе куска зала или еще с чем. Процессный менеджер - прапорщик, дежурный по столовой - обычно не занимается текущим управлением на функциональных участках и не вмешивается в работу старших по посудомойке, хлеборезке и так далее, но если где-то затор, у него достаточно власти, чтобы перераспределить ресурсы, вмешаться в работу старших и обеспечить выполнение процесса для безусловного достижения конкретной поставленной цели. И эта цель (например, иметь чистый зал и накрытые к моменту принятия пищи столы с горячей, а не холодной едой) доводилась до всех постоянно всеми возможными методами, включая прямое принуждение. Так что военное училище целиком (около 2-3 тыс человек) проходило через столовую за 20 минут от построения перед едой до построения после еды. В общем, вполне соизмеримо с Вест-Пойнтом, с учетом имеющихся у нас сил, средств и времени.

О распределении учащихся (курсантов и слушателей) по рангам - у нас было так же, особенно при ранжировании взводов (учебных групп). В индивидуальном порядке ранжирование тоже производилось (журнал академической успеваемости, служебная карточка со взысканиями и поощрениями, участие в военно-научной работе, учетная карточка комсомольца/члена партии и характеристика комсомольской/партийной организации), но сказать, что был вот прям какой-то рейтинг, который определял нашу жизнь, было бы большим преувеличением. Но подход мне понятен, особенно с учетом американского подхода к всякого рода рейтингам и стремлению все измерить и отранжировать.

А вот воспитание самостоятельности у нас явно, по сравнению с Вест-Пойнтом, хромало (и хромает сейчас). Были лекции, где материал четко разжевывался. Самостоятельная подготовка включала в себя, в основном, не самостоятельное выискивание материала, а отработку уже начитанных лекций, решение примеров и так далее. Кроме лекций были семинары с жесткой системой проверки текущих знаний и успеваемости. У преподавателя средней свирепости при такой системе не знать предмет на уровень хотя бы "удовлетворительно" было уже либо свидетельством клинической невменяемости, либо символом гражданского протеста. Не знаю, хорошо это или нет, но система была именно такова, жесткая, как македонская фаланга:  учиться было проще, чем не учиться, специалиста делали практически с любого, но самостоятельность мышления и творческая компонента явно была обделена вниманием. С другой стороны, это компенсировалось возможностью проявить свои творческие способности в военно-научной или общественной деятельности, но туда еще надо было как-то протиснуться...

А вот AAR (или Разбор по свежим следам - РСС)!! Этому я, безусловно, учил бы и в военных училищах, и в гражданских ВУЗах постоянно! Великолепная и очень полезная практика, интуитивно применяемая способными управленцами и командирами, особенно в части безнаказанной честности и (обязательно!) по свежим следам. Увы, применяемая недостаточно часто. Причем РСС я бы рекомендовал и в индивидуальном, и в групповом порядке, тренировал бы его и на уровне рядового, и генерала. Если нет времени на подробную процедуру, то хотя бы 30 секунд явного анализа, чтобы зафиксировать ситуацию нужно потратить обязательно.

О лидерстве. Тут у нас ситуация похожа с РСС - у хороших командиров принято организовывать наставничество, о нем говорится, его поощряют, но явным образом не требуют. Поэтому эффективность этой практики сильно зависит от уровня зрелости конкретных командиров и управленческой традиции в части. Где-то наставничество - сильнейший воспитательный компонент и отличное подспорье в решении практических проблем, а где-то - просто разговор "для галочки" или даже разговор отсутствует.

Пару слов о мотивации. У нас товарищество, конечно, присутствовало, но в большей степени речь шла все-таки о своей стране. Воевали - ради страны. Защищали - страну. А уже потом - товарищей по оружию. Хотя, безусловно, каждый понимал, что войсковое товарищество на уровне окопа зачастую играет куда большую роль, чем абстрактный патриотизм. Но вот на уровне воспитания, легенд и лозунгов страна была все-таки на первом месте. И я не знаю, мотивация на уровне товарищества должна ли бы быть более весомой, чем патриотизм? Так или иначе, надо признать, что у американцев она работает.

И последнее. Важность армейских подходов к управлению доказывает уже сам факт, что перспективных управленцев от бизнеса привезли в Вест-Пойнт перенимать передовой опыт. Такие дела...