Совсем недавно попалась мне на глаза уже не новая, но безусловно поучительная статья Макса Андрианова «Морской закон» о двух стилях управления, назовем их условно «генеральский» и «адмиральский». Для полного понимания аргументации автора отсылаю всех желающих к оригиналу статьи по ссылке, а я обращаю внимание на следующие положения:
- «генеральский» стиль уместен для больших, сложных или просто растянутых в пространстве организаций, когда непосредственный контроль руководителя за всеми элементами конструкции просто невозможен. Как следствие: высокая автономность составляющих частей организации порождает явную необходимость в делегировании полномочий практически на всех уровнях.
- «адмиральский» стиль предполагает высокую концентрацию ресурсов и компактность инфраструктуры. Как следствие: возможность (и зачастую - необходимость!) руководителя непосредственно управлять всеми элементами подведомственной структуры, высокая оперативность управления и сверхвысокая зависимость результатов работы организации от личных качеств руководителя.
Если вывести за скобки разухабистый ЖЖ-стиль автора и то, что он, скорее всего, не получил военного образования и очень упрощенно представляет себе процесс управления эскадрой и развернутой дивизией, то в сухом остатке будут очень простые и понятные соображения:
- стиль управления должен определяться не предпочтениями руководителя, а структурой, размером и задачами предприятия;
- делегирование уместно не всегда и не везде;
- в реальной жизни почти везде не так, как должно быть.
Все положения это совершенно общие и непробиваемо истинные, потому что находятся в той же категории общеправильных мыслей, что и «некоторые из нас иногда повышают голос» и «некоторые повышают голос там, где лучше его не повышать». Но ведь основная ценность упомянутой статьи как раз в том, что она за счет образности сравнений заставляет взглянуть на ситуацию с непривычного угла зрения и, как минимум, подумать над написанным.
К сожалению, зависимость стиля управления от структуры и размера предприятия совершенно не осознается большинством руководителей всех рангов, особенно руководителями формата CIO/CEO! (Только не надо смеяться надо мной, я не собираюсь директоров учить тому, как руководить, у них для этого другие люди есть. Я просто размышляю для удовольствия и пользы дела.) Налицо постоянные попытки в крупных корпорациях с давно применяемыми, работающими, но неповоротливыми регламентами и растянутым «фронтом» насадить «адмиральский» стиль управления, когда руководитель вмешивается в рисование кнопок на экране рядовым программистом, а начальники отделов и управлений лишены требуемой для их работы автономности в управлении и распределении хотя бы толики ресурсов. И с другой стороны - в небольших фирмах играют в делегирование полномочий и ресурсов при ярко выраженной необходимости в централизации, которая очень четко подчиняет все ресурсы руководителю (иногда - верховному и единственному) и требует его личной ответственности за принятые решения.
Проблемы делегирования для небольших фирм
Типовая ситуация в небольшой фирме такова. Работает некая организация, и ее структура предполагает «адмиральский» стиль управления: все на виду, все ресурсы концентрированы, от рядового сотрудника до директора - две-три ступени и, условно говоря, все в одной столовке харчуются. В какой-то момент руководитель группы начинает «зашиваться», не справляется с поставленными задачами. Что делает его непосредственный начальник в реальной жизни? Он говорит: «у тебя люди в подчинении, делегируй им работу». И попадает этим советом пальцем в небо.
Почему? Потому что делегирование без полномочий (хотя бы в виде большей самостоятельности и возможности управлять некоторыми ресурсами) является просто дополнительным хомутом на шею подчиненному. А полномочия руководитель группы делегировать не может, потому что все ресурсы строго централизованные, все распределяет босс едва ли не единолично! Конечно, приличный подчиненный будет выполнять это поручение, но не называйте его делегированием, ему просто повесили дополнительную работу за ту же зарплату, и отношение к этой работе будет соответствующим! Более того, в небольшой фирме ты передаешь свою работу подчиненному, а на следующий день босс вмешивается (помните, дистанция до директора короткая и он сам легко поручает что-то через голову непосредственных руководителей) и дает другое указание. Что будет дальше? А дальше работник будет выполнять то, что прикажет босс, а не ваше поручение, а спросят за него с вас!
Для небольшой организации с «адмиральским» стилем управления делегирование возможно только временное, с оговоренным сроком и с оговоренными на период распределения ресурсами и для тех случаев, когда предполагается существенная автономность действий. То есть когда, пользуясь Андриановскими метафорами, небольшой корабль загружается ресурсами, получает задание и уходит от основной эскадры. Тогда капитан этого корабля становится маленьким «адмиралом», но так не происходит почти никогда.
Повторю снова: в небольших и средних фирмах (и автономных подразделениях) под видом делегирования просто спихивается работа на подчиненных. И поэтому в таких структурах если руководитель видит, что кто-то не справляется с работой, то он должен либо поменять подчиненного на более подготовленного и работоспособного, либо разгрузить его, перераспределив работу. Потому как его неавтономный во всех отношениях, затраханный начальник отдела никому ничего не может делегировать просто потому, что никакими личными ресурсами он не обладает, и является по своей сути просто инструментом реализации воли своего руководителя, увы.
При этом не надо думать, что успешными начальниками групп и отделов в «адмиральских» фирмах становятся сплошь безинициативные идиоты, для нормального человека везде есть место для творчества и успеха, просто надо понимать ограничения структуры, в которую вы пришли работать, и особенности того, как проявляется стиль вашего начальника в рамках этой структуры.
Типовые структурные ошибки управления в больших фирмах
А в больших фирмах, которым присущ «генеральский» стиль управления, ситуация несколько иная. Как верно замечено в исходной статье, там волей-неволей делегирование имеет место уже потому, то централизованное управление ресурсами и задачами там невозможно в принципе - просто по количественным соображениям. Там в основном встречаются ошибки, которые, пользуясь терминологией исходной статьи, можно назвать «адмирал в поле» и «клерк-полковник».
«Адмирал в поле» - это волевой руководитель, который пытается быть в курсе всего и руководить лично всем, распоряжаясь самостоятельно всеми ресурсами. При этом он смотрится, как на корове седло - вещь вроде и полезная, но неуместная. Залезая во все дырки, пытаясь лично решать все вопросы, такой руководитель упускает стратегические ценности, нервирует подчиненных, делает огромное количество лишней работы, распыляет ресурсы и в конце концов либо разваливает организацию, либо вылетает сам. Понятно, почему - «адмиральский» стиль предполагает концентрацию ресурсов, в том числе и властных, а, значит, быстрое самоличное принятие решений. В крупных организациях это не проходит, там ресурсы распылены и решения принимаются и реализуются долго. Большая организация - что македонская фаланга, неповоротливая и не терпит хаоса внутри, зато прекрасно справляется с хаосом снаружи, подминая его под себя. От фаланги можно только убежать, победить ее в лоб можно только такой же фалангой. Жесткие структуры побеждают хаос и легко интегрируют в себя и заставляют работать на общую цель куда более простые и неуправляемые исходные элементы, чем, например, «эскадра”. В фалангу можно после короткого обучения поставить совершенно неподготовленного и малограмотного варвара, и он пойдет, куда нужно - соседи справа и слева держут, копье на плече лежит, сзади ветеран подпирает. Так и в корпорации - 90% времени всем пофиг, что ты там думаешь, отработай сначала формальные регламенты, распиши документы, подготовь справки, даже если ты ничего не знаешь или не умеешь, то много дров не наломаешь, тебя перехватят на ранней стадии. А вот в отсеке на корабле за каждым матросом ветерана не поставишь, и исполнение регламента не отследишь, там свободы куда больше, и гибкости - тоже. Но и требования к человеческому материалу другие.
Так что «адмирал» в генеральской фирме - страшнее шпиона и диверсанта. Он тащит на себя одеяло ресурсов и решений, разваливает жесткую фалангу регламентов и вертикаль делегирования, пытается управлять напрямую низовыми подразделениями и упускает в результате стратегические задачи. Нет лучшего способа развалить организацию со сложившимся типом генеральского управления, чем поставить туда руководителя-«адмирала».
«Клерк-полковник» - это руководитель достаточно высокого ранга (уровня начальника управления/департамента), который принимает решения, не имея в своем распоряжении ресурсов для реализации таких решений и для делегирования их своим подчиненным. Такой «клерк-полковник» напоминает штабного полковника, который вырос до высоких звезд в штабе и является по своей сути просто транслятором указаний от верхнего руководителя низовым начальникам. Он не в состоянии активно управлять процессом уже потому, что для управления нужны кроме власти некие ресурсы, требуемые для выполнения указаний. В больших организациях почти всегда обязательно присутствует некая прослойка таких вот «клерков-полковников». Вреда от них немного - все равно они слабо влияют на процесс руководства, их влияние в основном проявляется в созыве бессмысленных совещаний и порождении ненужных бумаг, но вот скорость управления они снижают очень сильно, ну и ресурсы оттягивают у тех, кто реально занят управлением. Именно такие «клерки-полковники» и обуславливают неповоротливость корпоративных процедур управления. С другой стороны, у больших организаций ресурсов много, быстрой реакции от них никто не ждет, так что зачастую «клерки-полковники» успевают спокойно закончить свой трудовой путь, и никто из руководства даже не успевает осознать их полную бесполезность.
Какие конкретные выводы следуют из массы букв статьи Макса Андрианова и моих измышлений по этому поводу?
Во-первых, следует постоянно оценивать соответствие структуры организации, ее размера и особенностей решаемых задач принятому стилю управления. И это во многом задача для высшего руководства и консультантов по организационному развитию.
Во-вторых, нужно регулярно оценивать себя и свою организацию на наличие основных грубых ошибок, описанных у Макса и в моей статье, или на предпосылки на их возникновения. Ну хотя бы пару раз в год, силами своих специалистов или внешних консультантов.
В-третьих, нужно учить людей, от самого верха до начальников групп и отделов, потому что управление - это отдельная наука. Если пользоваться военными метафорами, то от командира отделения до командующего армией должны регулярно заниматься боевой учебой, постигая “военное дело настоящим образом”.
