О системе управления талантами в Ericsson и о благотворном влиянии увольнений

Исходными данными для размышления можно считать эту статью на e-xecutive.ru. Главное в интервью, данном Артуро Пуаре, вице-президентом Ericsson, является то, что  "в Ericsson на ключевых должностях занято около 1 тыс. сотрудников, из которых 90% – внутренние кандидаты".

На самом деле это не самые впечатляющие цифры. В моей организации тоже большинство руководителей были (по крайней мере, до недавнего времени) внутренними кандидатами. Но для моей организации коммерческая эффективность - дело вторичное. Первичное - выполнение отмеченных в Уставе задач в области внешнеэкономической деятельности. С Ericsson ситуация другая - им кровь из носу нужно быть успешными, иначе их ждет судьба Нокии.

Так что же самое интересное в интервью господина Пуаре? А интересно там то, что осталось за кадром или упомянуто вскользь в самом конце интервью. Я имею в виду систему увольнений.

Поиск по Интернету дал следующую интересную информацию. Серьезные сдвиги в системе селекции и подготовки внутренних руководителей в Ericsson начались с формирования прозрачной и понятной системы создания вакансий, то есть с понятных для всех увольнений. Я уж не знаю, является ли увольнение в Ericsson трагедией и куда потом деваются уволенные сотрудники (может, с моста в реку, а может - на повышение в другую организацию), но были потрачены немалые ресурсы и время, пока система увольнений начала работать, как часы.

В основе этой системы было следующее:

1. Прозрачные и понятные всем - и начальникам, и подчиненным - критерии аттестации пригодности сотрудника для работы на конкретном месте.
2. Широкие возможности для сотрудника, который не проходит аттестацию или неудовлетворен работой, освободить рабочее место с минимальными потерями (переход в другое подразделение Ericsson или дочерней структуры, добровольное понижение и так далее).
3. Гласное и широкое информирование всех о создании вакансии для запуска внутреннего конкурса на занятие освободившегося места своими сотрудниками.

К чему привел запуск системы создания вакансий?

1. К появлению перспективы у амбициозных сотрудников и стимула для того, чтобы стать лидером, то есть появился своего рода "пряник". Бессмысленно учиться лидерству "впрок", лидеры появляются только тогда, когда есть перспектива реализовать себя в таком качестве, когда есть в них потребность. Пресловутый "резерв выдвижения" в советском понимании - вещь абсолютно бесполезная, если нет четкого понимания, что в ближайшей перспективе можно хоть куда-нибудь выдвинуться. 
2. К тому, что кроме перспективы вырасти (см. п 1), появилась перспектива вылететь,  то есть "кнут". Как подтвердили в 1979 году (совсем недавно!) Каннеман и Терски в своей Теории перспектив (за эту теорию авторам в 2002 году вручили Нобелевскую премию), "...радость от выигрыша намного меньше, чем горечь от эквивалентной потери. Потери всегда кажутся нам более существеннее. Люди готовы взять на себя больший риск для избежания потерь, чем получить дополнительную прибыль в условиях риска"... То есть кнут субъективно намного действеннее для человека, чем пряник, что, в целом, каждому отшлепанному отлично известно. 
3. К пониманию истинных приоритетов руководства как самими начальниками, так и их подчиненными. Система аттестации, если она выверена и адекватна, не приводит к автоматическому увольнению, она - всего лишь набор сигналов, а реакция - за руководством. Так вот, реальная возможность вылететь не только заставляет работать лучше самих сотрудников, но и высвечивает стратегические ориентиры и квалификацию их начальников.Если начальники, несмотря на провальные результаты аттестации, продолжают держать сотрудника на определенной вакансии, то оцениваемые аттестацией параметры работы не так уж важны, и нужно проявлять себя в чем-то другом, потому что в этом "другом" заинтересовано руководство.

Таким образом, именно система увольнений придала системе управления сначала людьми, а потом и технологическими процессами нужный динамизм. Я в свое время писал о "сверхлояльности". Так вот, система создания вакансий - это очень хороший механизм борьбы со сверхлояльными сотрудниками, потому что не столько бьет по таким "сверхлояльным шантажистам", сколько по их начальникам, побуждая искать способ заменить сверхценных рискованных сотрудников.

Естественно, грамотные увольнения сами по себе не создадут культуру управления талантами или культуру развития лидерских навыков. Но без нее ни та, ни другая культура, увы, невозможна. И когда наши, российские управленцы в области кадров рассказывают о системе подготовки своих лидеров, всегда уместно поинтересоваться их системой увольнений, без которой никакого лидерства не будет.